摘要：隨著我國住房制度改革不斷深入，在市場經(jīng)濟飛速發(fā)展的沖擊下，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展迎來了新的挑戰(zhàn)。各大房企不再滿足于以往單一的經(jīng)營模式，為了尋求更廣闊的發(fā)展空間，多項目開發(fā)的發(fā)展模式已經(jīng)被房地產(chǎn)企業(yè)所接受。

　　關(guān)鍵詞：管理模式,房地產(chǎn)管理,多項目開發(fā)模式。

　　改革開放以后，市場經(jīng)濟的發(fā)展也為房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展和壯大造就了廣闊的平臺。房地產(chǎn)業(yè)一直是炙手可熱的國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)。伴隨著“炒房”現(xiàn)象的不斷攀升，住房制度的管理和發(fā)展也日趨成熟。為了持續(xù)的發(fā)展和更廣闊的利潤空間，企業(yè)就必須推進管理模式的創(chuàng)新，多項目的開發(fā)也因此而迫在眉睫。

　　一、房地產(chǎn)企業(yè)多項目開發(fā)的必要性

　　目前，我國房地產(chǎn)企業(yè)遍布各地，隨處可見正在修建中的高樓拔地而起。但事實上并非常人所看到的那樣風(fēng)光無限。許多房產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)都存在著資金短缺，工期時間長，開發(fā)量小的現(xiàn)象。有許多項目就因為資金問題而不得已被擱置，變?yōu)榘肜�子工�?欲稱“爛尾樓盤)。市場信息的瞬息萬變，制約了大型項目長遠發(fā)展策略的制定(房地產(chǎn)必須緊密圍繞國家的政策風(fēng)向適時調(diào)整戰(zhàn)略)，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會造成整個項目的停滯乃至崩盤，給整個項目的運營造成威脅。因此尋求有效地管理機制是房產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的必由之路。

　　企業(yè)單一的依賴自身已有的土地，坐享其成地獲取所得利潤的經(jīng)營模式，已不能滿足于現(xiàn)有的房地產(chǎn)企業(yè)，原本房產(chǎn)項目的開發(fā)成本就很高，而獲得的效益卻不那么可觀。面對市場激烈的競爭，項目的發(fā)展一直是各個房產(chǎn)企業(yè)的重大難題。所以，只有在擴展企業(yè)規(guī)模的條件下，房產(chǎn)業(yè)才能夠達到快速穩(wěn)健的發(fā)展。如今，許多大的房地產(chǎn)企業(yè)都開始進行多項目開發(fā)，多個項目連續(xù)推出，甚至發(fā)展成為模塊化設(shè)計、全國復(fù)制的“工業(yè)化”快速發(fā)展模式(如萬科)，項目開發(fā)與管理模式的多樣性和快速成長性成為當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的一大亮點。

　　二、房地產(chǎn)在多項目開發(fā)的管理中所采取的模式

　　當(dāng)前，國內(nèi)現(xiàn)有的房產(chǎn)企業(yè)多項目管理的模式主要有三種：矩陣式管理型、職能管理型以及項目管理型。而這三種主要的模式都具有它的益處和弊端，具體分析如下：

　　(一)矩陣式管理型

　　矩陣式管理型是由項目部為執(zhí)行主體，企業(yè)集團直接對所屬的管轄區(qū)域?qū)嵭斜O(jiān)管， 指導(dǎo)項目的設(shè)計、 拓展和銷售。而一般性的業(yè)務(wù)項目直接由各自區(qū)域的公司自行管理和運營。項目部的各職能部門可以由專人組建，每個成員對部門經(jīng)理和項目經(jīng)理都要負責(zé)。這種管理模式的優(yōu)越性在于項目成員能夠?qū)ν饨绛h(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)，節(jié)省了資源的配置和浪費。但在這樣的管理之下，每個成員都要面對雙重的分配和領(lǐng)導(dǎo)，在工作中容易產(chǎn)生分歧，嚴(yán)重時影響內(nèi)部團結(jié)和制約公司快速健康發(fā)展。

　　(二)職能管理型

　　在項目的不同發(fā)展階段，有不同的管理任務(wù)和經(jīng)營方式，這樣，各職能部門可以根據(jù)自身情況在不同的開發(fā)階段介入對項目的管理。總集團只是監(jiān)管區(qū)域一級，具體任務(wù)則由區(qū)域級直接對項目的拓展、項目的設(shè)計、工程和銷售進行管理。在這種分工高度集中和專業(yè)化的條件下，內(nèi)部資源可以最大限度的得到反復(fù)利用。但是部門之間過多協(xié)調(diào)，也會造成決策緩慢的現(xiàn)象。

　　(三)項目管理型

　　項目管理型是指企業(yè)以項目公司為項目開發(fā)的主體，設(shè)立拓展、 工程、 設(shè)計、 銷售以及各職能崗位。雖然它的優(yōu)勢是能夠迅速的對外部環(huán)境做出相應(yīng)的反應(yīng)，但總部門對項目的控制卻得不到具體實施，很容易導(dǎo)致資源的閑置。

　　以上三種多項目開發(fā)的管理模式，具備各自的優(yōu)越性，但也存在自身的欠缺。所以，各個房地產(chǎn)企業(yè)在管理應(yīng)用中應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點和發(fā)展的規(guī)模進行靈活選擇。 一般情況下，在相同區(qū)域中所進行的多項目開發(fā)的企業(yè)采取矩陣式項目管理是比較適宜的;那些在不同地區(qū)運作多項目的公司則可以在總部設(shè)立各職能部門，對各地子公司部門進行整體監(jiān)控。

　　三、目前房地產(chǎn)多項目開發(fā)管理模式中存在的主要問題

　　在多項目開發(fā)模式日趨興起的今天，多項目開發(fā)的管理模式已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)在競爭中能否取勝的關(guān)鍵所在，比起單一的開發(fā)模式，多項目開發(fā)也存在這自身的一些問題，隨著多項目開發(fā)的不斷應(yīng)用，它的缺點也開始逐漸暴露出來，呈現(xiàn)出新的管理難題。如成本的壓力和激烈競爭等。特別是在開發(fā)的初級階段，具體會存在以下幾個方面的問題：

　　(一)人才的匱乏。在進行多項目開發(fā)和管理過程中，大量的專業(yè)人才是項目進展的核心支柱和主要力量。許多房地產(chǎn)企業(yè)都存在著人才的匱乏，而僅有的資源又得不到有效地配置，很難實現(xiàn)共享，已經(jīng)制約著房產(chǎn)企業(yè)項目的生存和擴展。

　　(二)部門的溝通和協(xié)調(diào)。每個企業(yè)都存在不止一個職能部門，而各職能部門之間的協(xié)調(diào)和分配也尤為重要。得不到有效地協(xié)調(diào)，項目運行的效率就會很低，工作難度也會加大。公司總部也不能夠有效地發(fā)揮自身的管理職能，對基層的管理和考核進行掌控。公司各部門之間的職責(zé)劃分也會出現(xiàn)分歧，資源的重復(fù)分配和不明確的責(zé)任目標(biāo)都會影響到工程的進展。

　　(三)監(jiān)管和考核的模糊。在工程項目開發(fā)的過程中，公司總部和各個部門之間的職責(zé)關(guān)系和協(xié)調(diào)關(guān)系很容易產(chǎn)生不明確和模糊的現(xiàn)象，減弱公司對項目的執(zhí)行能力，計劃、目標(biāo)和指令的執(zhí)行所推進的結(jié)果也會與實際相比出現(xiàn)大的偏離。

　　(四)項目開發(fā)的流程缺乏規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。房地產(chǎn)開發(fā)的項目是一個實際產(chǎn)品，這個實際的產(chǎn)品在生產(chǎn)建造的過程中如果沒有得到規(guī)范的運行和考核，都會存在潛藏的危險，項目的管理和監(jiān)控就得不到有效地制定。這件所謂的產(chǎn)品也就得不到更大的效益。

　　(五)項目經(jīng)理決策的有效性。在項目的管理中，“人治”的影響是最主要的，如果各職能部門過于依賴公司總部，就會影響到各部門的管理職能;不肯服從管理，也會影響到公司對整個項目的決策和運行。

　　因此，在房地產(chǎn)項目開發(fā)中，企業(yè)要注意分析自身的管理機制和各方面因素，從工作的分工、介入深度和時間節(jié)點上以及完善的授權(quán)監(jiān)督機制等諸多方面入手并根據(jù)企業(yè)的實際情況制定行之有效、執(zhí)行力強的制度。建立完善的溝通管理機制使企業(yè)能及時預(yù)知管理中所存在的問題和解決問題的能力，才能夠有利于項目的開展和企業(yè)的發(fā)展。

　　四、小結(jié)

　　綜上所述，在新的市場形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)僅靠單一的運營模式是很難保持自身的快速發(fā)展，只有改變新的管理模式，推進多項目開發(fā)的管理應(yīng)用，才能夠得到穩(wěn)健的發(fā)展和壯大。然而，在多項目開發(fā)的應(yīng)用上，也應(yīng)該注意企業(yè)自身的狀況，確立切實有效地方案，避免問題的出現(xiàn)，改進新的管理形式，以便增強企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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