摘要：房地產項目成本管理基本思路研究包括兩個方面的基本內容：一是明確房地產項目的成本控制思路，提出指導思想，二是合理的確定項目目標成本，并建立完善的動態成本監控措施。下面分別從這兩方面進行闡述。

　　關鍵詞：成本控制,目標成本

　　一、成本控制指導思想。

　　(一)為有效地控制項目成本，應當建立如下的成本控制思路：

　　1.限額設計

　　限額設計是以項目可行性研究報告的批復所確定的建設規模、建設內容、建設標準為依據，在限額范圍內進行工程設計，以提高投資的經濟效益。設計過程中要貫徹執行限額設計，按照設計程序分階段層層控制總投資，使其貫穿于方案設計，初步設計直到施工圖設計的各個階段，形成縱向控制;各設計階段，按各專業進行投資分解，分塊限額，具體分配到單元和專業，形成橫向控制;縱向控制和橫向控制相結合最大限度的發揮限額設計的作用。

　　2.優化設計

　　從設計理念、結構布局、功能需求及建筑冷熱源，空間形態及景觀層次、交通組織(人流、車流、物流、出入口設置、道路)、日照分析、消防設計、能源基礎設施配套設計、設計規劃指標的利用等方面審查優化規劃設計方案。力求在滿足規劃指標要求的前提下，使設計滿足項目策劃或功能的要求，以實現項目總體投資收益目標和項目社會效益。

　　3.“事前、事中、事后”控制相結合的思路

　　(1)“事前”：在投資發生前的控制(以前期設計階段為主)。

　　(2)“事中”：在投資發生過程中的控制(以招投標、合同簽訂階段為主)。

　　(3)“事后”：在投資發生后的控制(建設施工、項目竣工決算階段為主)。

　　4.建立“動態的、全方位的、全過程的”控制思路

　　(1)“動態的” ：是在節點控制(如估算、概算、預算、結算)的基礎上，進行連續的控制，并對控制目標進行完善、補充和修正。

　　(2)“全方位的”：是對各工種、各子項的全局控制。

　　(3)“全過程的”：在確定的控制目標下，進行全責任、全人員、全過程的控制。

　　(二) 在建立了成本控制基本思路的基礎上，設立正確有效的控制環節與方法是極為重要的。

　　項目的全過程成本管理將從以下方面作為重點并實施：

　　1.項目前期階段的成本計劃是項目成本控制的綱領

　　在項目前期階段所做的成本計劃工作決不是傳統意義上的“估算”或“概算”的模板，它是隨著項目設計的不斷深入，項目要求的不斷調整而逐步細化的并起到項目成本控制統一的綱領性文件。

　　編制的成本計劃不僅僅是對圖紙(方案圖紙、擴初圖紙)作的估算或概算，還起到優化設計與控制設計的作用，該成本計劃是不斷處在動態的調整與更新狀態中，即隨“方案設計(多個)”→“初步成本計劃”→“從經濟角度優化設計”→“成本計劃”→“優化調整設計”→“詳細成本計劃”→……→“確定了的成本計劃“。隨著這一過程不斷深入，進行動態調整后，最終確定一個項目的總投資目標成本。

　　2.項目承發包階段的施工合同是項目成本控制的基礎

　　建設項目的建設成本是由承發包合同來確定的，在這一階段，主要控制以下幾個關鍵環節：

　　(1)制訂適合具體項目的投標模式以及相關的合同形式。

　　(2)按項目的特點及實際情況編制招標文件及承包合同文件。

　　(3)做好大宗材料、設備的定價控制程序。

　　(4)作好投標書的評審與分析報告。

　　二、合理的確定項目目標成本，并建立完善的動態成本監控措施。

　　(一)合理確定項目目標成本：

　　目標成本是項目預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標，是項目成本的控制線，目標成本管理的實施：限額設計、限價采購、先算后干原則。

　　項目目標成本要設定的準確合理，較好控制后期突破目標成本的情況發生，需要將以下工作落實：

　　1.首先應確定是總價合同、單價合同還是費率合同。總價合同必須有完整的施工圖紙，相關專業界限清楚，如果只有擴初圖紙或者圖紙變更很大，但又急于招標，可以選用單價合同，但部分措施項目仍然包干。

　　2.項目招標前，可以先參考其他或類似項目工程合約體系，明確總承包、甲分包、甲供材等不同承包商與業主及與總承包商的合約關系;在這個合約體系的前提下，按照國家和地方的招投標管理規定，分期、分階段的進行招標;環環相扣，達到主動控制目的。

　　3.招標前對工程所使用的主要的設備、材料進行考察，清單編制過程中，可以將需要重點控制或可能今后在施工中可能會發生變更的設備及材料的質量、品牌、須滿足的技術規范要求等一并列入清單，這樣將避免投標方采用不平衡報價的方法進行投標，通過工程變更獲取高額利潤及索賠。

　　4.措施項目一律包干。

　　5.清單發出之前要求施工單位先領取圖紙，進行工程量計算，清單發出后，對清單提出質疑，工程量及清單描述都可以質疑，招標人檢查核對編制的清單，確實存在問題，進行修正;以招標補遺的方式發給投標單位，除重大變更外，合同內項目包死，不予調整。

　　6.在評標過程中進行清標工作，防止投標中的不平衡報價、材料價格遠遠偏離市場價、算術性錯誤等隱藏問題。

　　7.設置標底或攔標價，可以避免投標單位進行圍標導致遭受意外損失。

　　(二)建立動態成本管理體系

　　由于市場是千變萬化的，而且開發過程中有很多不可預見的因素，因此，必須對整個成本進行有效的動態管理，建立詳細的和可操作的動態成本信息系統以及保持動態的監控。

　　目標成本確定后，即進入成本動態管理階段，每一項招標、采購、外包，都要與目標成本明細進行對照，確�？刂圃谀繕顺杀緝取＜词褂袀�別項突破，也要考慮從其他項找回來，綜合平衡。在項目實施過程中，及時出具項目動態成本信息報告，并根據市場數據信息，提供成本控制或建議。

　　要確保所有的變更能夠得到及時的管理，包括設計變更、簽證管理和顧客的變更，因此必須建立起完善的設計變更流程和簽證管理流程，變更與簽證前的審核是動態成本控制的基本手段，變更與簽證流程的嚴格執行是基本的保障。

　　還必須在各階段對動態成本進行分析和總結，必要時及時調整目標成本管理體系，真實反映成本控制現狀。

　　(三)建立責任成本管理體系

　　在制訂目標時，要按細項列出清單并劃分責任部門，通常建造成本按發生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。目標成本分解后還需要建立控制的標準進行考核。

　　本文選自《中國產業》。《中國產業》雜志經國家新聞出版總署批準，由中華人民共和國國家發展和改革委員會主管，國家發展和改革委員會產業發展研究所主辦的國家級大型科技經濟綜合類學術期刊。國內刊號：CN11-5821/F，國際刊號：ISSN1674-8352，郵發代號：78-96。