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企業(yè)管理論文供應(yīng)鏈管理方向論文范文

所屬欄目:工商企業(yè)管理論文 發(fā)布日期:2013-06-01 10:33 熱度:

  本文選自國家級(jí)期刊《企業(yè)研究》,《企業(yè)研究》(半月刊)1985年創(chuàng)刊,至今已走過27年的風(fēng)雨歷程,她真切地見證和紀(jì)錄了中國企業(yè)、中國企業(yè)家在大變革時(shí)代摸著石頭“過河”、肩著使命“過海”的偉大實(shí)踐。在林林總總的刊物中,獨(dú)辟蹊徑,定位明確,深受高端人士和廣大讀者的喜愛。
《企業(yè)研究》是中國首批經(jīng)濟(jì)類核心期刊,進(jìn)過中南海,1990年江澤民總書記曾親自打電話向吉林省委要過這本雜志。
《企業(yè)研究》先后在人民大會(huì)堂、胡耀邦故居舉辦過“我為改革鼓與呼”、“添光彩于中華”、“改革新潮研討會(huì)”等大型活動(dòng),反響熱烈。

  摘要:隨著全球化市場的形成,在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)起著越來越重要作用的今天,企業(yè)之間的競爭規(guī)則已被改寫。以前是零售商與其他零售商之間的競爭,制造商和批發(fā)商也各自與同類的對(duì)手競爭;而在新世紀(jì)中,企業(yè)不是只靠自身力量與本行業(yè)對(duì)手競爭,而是靠增強(qiáng)與所有在供應(yīng)鏈上的批發(fā)商、制造商以及供應(yīng)商的聯(lián)盟來實(shí)現(xiàn)競爭。供應(yīng)鏈過程的一體化是目前企業(yè)發(fā)展的主要趨勢(shì),而根據(jù)我國物流水平的現(xiàn)狀,探討如何實(shí)施供應(yīng)鏈過程一體化才是目前企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。由此,本論文在介紹供應(yīng)鏈管理方面的概念、意義以及相關(guān)的挑戰(zhàn)后,指出目前國內(nèi)企業(yè)最重要的任務(wù)即如何實(shí)施供應(yīng)鏈過程一體化。接著,本文以A公司的原材料庫存管理為背景,主要探討如何實(shí)施供應(yīng)鏈過程的一體化。其中,通過對(duì)庫存水平逐漸偏高的分析,提出運(yùn)用系統(tǒng)庫存管理的設(shè)想來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈過程的一體化。最后強(qiáng)調(diào)了只有抓住供應(yīng)鏈管理思想的本質(zhì),才能更有效地實(shí)施供應(yīng)鏈過程的一體化

  關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈管理,供應(yīng)鏈過程一體化,系統(tǒng)庫存

  供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement簡稱SCM)就是圍繞核心企業(yè),通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品、最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中,將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直至最終用戶所連接形成的一個(gè)具有整體功能的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

  供應(yīng)鏈過程一體化即供應(yīng)鏈中不同組成部分之間的集成,它強(qiáng)調(diào)整個(gè)系統(tǒng)的費(fèi)用有效性;使系統(tǒng)成本達(dá)到最小。

  供應(yīng)鏈的概念在20世紀(jì)80年代提出,近年來隨著全球制造的出現(xiàn),供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用,成為一種新的管理模式。供應(yīng)鏈管理提出的時(shí)間雖然不長,但已人們的廣泛關(guān)注。國際上一些著名的企業(yè)如戴爾(Dell)、沃爾瑪(Wal—Mart)等在供應(yīng)鏈實(shí)踐中取得了巨大的成績,使人更加堅(jiān)信供應(yīng)鏈?zhǔn)沁M(jìn)入21世紀(jì)后企業(yè)適應(yīng)全球競爭的一種有效途徑。

  企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理一體化的優(yōu)點(diǎn)如下:

  1.把握真實(shí)需求。通過供應(yīng)鏈管理盡快把握真實(shí)的需求和準(zhǔn)確的需求量,使企業(yè)的供應(yīng)活動(dòng)建立在真實(shí)可靠的市場需求基礎(chǔ)之上。

  2.組織快速供應(yīng)。供應(yīng)鏈管理改變了商品在兩點(diǎn)之間原有的傳送過程,減少了中間環(huán)節(jié),它要求在供應(yīng)鏈內(nèi)的合作伙伴能夠象一個(gè)整體一樣工作,頻繁的交流信息,滿足客戶的需求,即時(shí)對(duì)市場變化做出反應(yīng)。

  3.進(jìn)行整體優(yōu)化。企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈通過可預(yù)見的、真正的需求與供應(yīng)、運(yùn)輸中的信息所連接,并以此信息來協(xié)調(diào)所有供應(yīng)鏈伙伴的活動(dòng),這樣,公司就能顯著地降低成本和提高服務(wù)水平。

  對(duì)于供應(yīng)鏈管理來說,關(guān)鍵是將供應(yīng)鏈一體化。一體化的、協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈“超級(jí)組織”具有高度的反應(yīng)力,將延誤程度降到最低。供應(yīng)商知道何時(shí)增加生產(chǎn),運(yùn)輸公司能夠掌握何時(shí)提供額外的車輛,分銷商也可及時(shí)地進(jìn)行調(diào)整。不確定性、過多的交接工作、流通中斷或文檔工作延誤等問題得到解決,產(chǎn)品通過供應(yīng)鏈的速度加快。

  目前,世界上最成功的企業(yè)100%(世界500強(qiáng))已進(jìn)行了供應(yīng)鏈過程一體化(SCM)的建設(shè)。沃爾瑪對(duì)供應(yīng)鏈的有效運(yùn)用算是一個(gè)成功的例子,在過去的15-20年中,發(fā)展成為世界上最大的零售商。沃爾瑪利用直接轉(zhuǎn)運(yùn)技術(shù)運(yùn)送約85%的商品,同時(shí)它還利用一個(gè)私有衛(wèi)星信息系統(tǒng)向沃爾瑪供應(yīng)商發(fā)送銷售數(shù)據(jù)(POS),使供應(yīng)商清楚地了解商店銷售情況,這樣使沃爾瑪不僅通過整車采購獲得了規(guī)模經(jīng)濟(jì),又使其減少了所需的安全庫存,相對(duì)于行業(yè)平均水平降低了3%的銷售成本。

  隨著技術(shù)的進(jìn)步,特別是信息技術(shù)的發(fā)展,顧客需求向多樣化發(fā)展,產(chǎn)品生命周期越來越短,需求的不確定性越來越高。到2003年,為了提高供應(yīng)鏈的效率,渠道供應(yīng)商還將在合作的形式下把新的數(shù)據(jù)模型和商務(wù)處理方式傳授給他們的貿(mào)易伙伴。然而,對(duì)于那些沒有選擇合作的公司將失去渠道供應(yīng)商的業(yè)務(wù)。供應(yīng)鏈過程的一體化將成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

  國內(nèi)企業(yè)正加緊建設(shè)本企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng),以迎接供應(yīng)鏈時(shí)代的到來。聯(lián)想集團(tuán)即是一個(gè)典型的例子,目前聯(lián)想專門成立了SCM研究小組,他們認(rèn)識(shí)到,要在這個(gè)變化多端的電腦市場實(shí)現(xiàn)盈利的增長,就需要一個(gè)能夠快速反應(yīng)市場需求的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

  因此,探討如何實(shí)施供應(yīng)鏈過程的一體化才是我國目前供應(yīng)鏈管理中的當(dāng)務(wù)之急,只有這樣才能趕上或接近發(fā)達(dá)國家的供應(yīng)鏈管理水平,

  下面我將對(duì)A有限公司材料庫存管理進(jìn)行分析研究,并在此基礎(chǔ)上探討如何建立一個(gè)反應(yīng)快速的供應(yīng)鏈體系?

  一、庫存分析

  1.A公司的庫存現(xiàn)狀

  隨著信息化時(shí)代的到來,客戶對(duì)企業(yè)提出了更高的要求。

  1)客戶要求以更短的時(shí)間和更低的價(jià)格得到產(chǎn)品

  2)在激烈競爭的壓力下,如何以最低的成本(最小的庫存)滿足客戶需求?

  3)客戶對(duì)訂單承諾的交付準(zhǔn)確性需求提高

  4)直接/間接的銷售渠道和分銷網(wǎng)絡(luò)日趨復(fù)雜

  5)需求變化快、傳統(tǒng)的預(yù)測(cè)方法帶來的不準(zhǔn)確性

  隨著顧客要求的提高與市場需求變動(dòng)增大的巨大壓力,公司已經(jīng)感受到競爭的大大加劇,目前公司的庫存水平正逐漸偏高,圖2.2反映了這一狀況,公司的庫存管理被提上了日程。

  圖2.2庫存與銷售比例的對(duì)比分析

  庫存一般以下述幾種形式出現(xiàn):

  1)原材料庫存;

  2)在制品庫存;

  3)產(chǎn)成品的庫存;

  以A公司的原材料庫存為例,

  圖2.3原材料庫存量分布狀況

  從圖2.3中可清楚地看到,一半以上的原材料超過了最大庫存,這說明庫存水平明顯偏高,已大大增加了庫存成本。

  2.原材料B庫存分析

  讓我們以生產(chǎn)線主要使用原材料B的庫存作為分析對(duì)象,探討一下解決庫存偏高的方案。

  圖2.5材料價(jià)值比重

  圖2.6材料項(xiàng)目數(shù)量比重

  由ABC分類原則:

  表2.1ABC分類原則

  由材料價(jià)值比重與項(xiàng)目數(shù)量比重可以看出原材料B符合ABC分類法的A類產(chǎn)品。這說明原材料B數(shù)量不多,所占資金最多,屬于A類材料,需重點(diǎn)管理。由圖2.4庫存分析中可以發(fā)現(xiàn),原材料B庫存已大大超出平均庫存。

  3.庫存偏高的原因

  庫存管理中以下幾個(gè)重要問題:

  1)需求變動(dòng)大

  2)預(yù)測(cè)不精確

  3)提前期太長

  也就是說,要降低庫存水平,就要從如何解決這些問題上入手。首先,隨著時(shí)代的發(fā)展,需求變動(dòng)是難以控制。另外,如果可以解決預(yù)測(cè)的不精確性,問題將會(huì)有很大好轉(zhuǎn),但不幸的是,庫存管理的第一規(guī)則申明需求的預(yù)測(cè)總會(huì)出現(xiàn)偏差。因此,在確定有效的庫存策略時(shí),單靠預(yù)測(cè)的需求數(shù)據(jù)是不夠的。

  如何在預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確的情況下,作出盡量準(zhǔn)確的預(yù)測(cè),來確保庫存水平的降低,這也正是我們需要研究的問題。而是否可從減少提前期的角度來考慮呢?

  目前A公司向供應(yīng)商訂貨需要根據(jù)預(yù)測(cè)---發(fā)出訂單---到貨入庫,供應(yīng)商為降低風(fēng)險(xiǎn),他將在A公司發(fā)出訂單后才開始生產(chǎn),這樣大大增加了材料的提前期,同時(shí)也降低了預(yù)測(cè)的精確程度。因此,盡管運(yùn)輸時(shí)間只有1—2周,但整個(gè)采購周期就有8-10周,一旦計(jì)劃在訂貨期間發(fā)生變化,顯然,庫存水平將隨之受到影響。這說明該訂購模式并不科學(xué),需要改進(jìn)。

  因?yàn)閹齑婀芾淼牡诙?guī)則是集合需求的信息總比分散數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確,也就是說集合數(shù)據(jù)具有更小的變化性。所以,我們可利用供應(yīng)鏈過程的一體化的思想來解決這一問題。

  二、解決方案

  而如何在庫存管理中實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈過程的一體化呢?首先,我們可將庫存管理定位于如何降低整個(gè)系統(tǒng)庫存的成本。即為系統(tǒng)庫存成本,所以重點(diǎn)將在于考慮各機(jī)構(gòu)之間的相互作用以及這種相互作用對(duì)各機(jī)構(gòu)庫存策略的影響,

  為此,我們作以下兩種重要和合理的假設(shè):

  1.單個(gè)決策者作出庫存決策,其目標(biāo)在于使整個(gè)系統(tǒng)成本最小。

  2.決策者能夠獲得各制造商和供應(yīng)商倉庫的庫存信息。

  在這兩種假設(shè)下,基于級(jí)庫存的庫存策略將是管理系統(tǒng)的一種有效方法,同時(shí)這種策略可用來管理更為復(fù)雜的供應(yīng)鏈。

  所謂級(jí)庫存,即在一個(gè)銷售系統(tǒng)中,每一階段或?qū)哟畏Q為一級(jí)。因此,系統(tǒng)每一階段或?qū)哟蔚募?jí)庫存等于倉庫庫存加上所有處于從倉庫到制造商的運(yùn)輸途中的產(chǎn)品和制造商庫存。同樣,倉庫的級(jí)庫存狀況是倉庫的級(jí)庫存加上所有倉庫已經(jīng)訂購但尚未入庫的產(chǎn)品。如下圖:倉庫的級(jí)庫存

  圖2.7倉庫的級(jí)庫存

  假設(shè)A公司作為制造商向某供應(yīng)商采購材料原材料B(1509-0002),同時(shí)也有好幾家制造商向該供應(yīng)商采購該材料,站在一個(gè)系統(tǒng)庫存管理的角度,首先應(yīng)計(jì)算出各制造商的訂貨點(diǎn)。利用每個(gè)制造商面臨的具體需求和倉庫到制造商的相關(guān)提前期,下表提供的歷史需求數(shù)據(jù)是制造商需求的集合數(shù)據(jù),級(jí)提前期為1周,也就是倉庫訂貨到貨物抵達(dá)制造商的時(shí)間,并使服務(wù)水平保持97%,這表明可用以下有效的方法來管理單倉庫多采購商系統(tǒng)。

  首先,各制造商可采用常用的(s,S)庫存策略來進(jìn)行管理,通常,我們把s稱為訂貨點(diǎn),把S稱為最高庫存水平,我們訂貨使庫存增加到S水平,其次,根據(jù)倉庫級(jí)庫存狀況進(jìn)行倉庫的訂貨決策。具體來說,每個(gè)制造商都采用(s,S)的方法來計(jì)算訂貨點(diǎn)s和最高庫存水平S。同樣,倉庫也計(jì)算其訂貨點(diǎn)和最高庫存水平S。但在這個(gè)情況下,倉庫策略控制其級(jí)庫存狀況,即無論何時(shí)倉庫的級(jí)庫存狀況低于s,倉庫將訂貨使其庫存狀況提高到S。

  倉庫的訂貨點(diǎn)可如下式計(jì)算:

  s1=L*AVG+z*STD(L)1/2

  如何計(jì)算與倉庫級(jí)庫存狀況有關(guān)的訂貨點(diǎn)?在本例中,制造商的訂貨點(diǎn)為:

  s2=Le*AVG+z*STD(Le)1/2

  這里,

  Le=級(jí)提前期,定義為制造商與倉庫之間的提前期加上倉庫與其供應(yīng)商之間的提前期。

  AVG=所有制造商的平均需求(即集合需求的平均值)。

  STD=所有制造商集合需求的標(biāo)準(zhǔn)差。

  訂貨周期為2個(gè)月

  表2.3服務(wù)水平與Z值

  上表意味著平均月需求量191.17,月需求的標(biāo)準(zhǔn)差為66.53。

  因?yàn)樘崆捌跒閮芍埽言戮岛蜆?biāo)準(zhǔn)差轉(zhuǎn),月?lián)Q成周數(shù)據(jù),轉(zhuǎn)換公式如下:

  平均周需求量:AVG=平均月需求量/4.3

  而

  周需求量的標(biāo)準(zhǔn)差:STD=月需求標(biāo)準(zhǔn)差/4.31/2

  所以

  s1=L*AVG+z*STD(L)1/2=131

  s2=Le*AVG+z*STD(Le)1/2=106

  因此,供應(yīng)商需要保證系統(tǒng)中有131個(gè)庫存單位的庫存或3周的供應(yīng)量,這些庫存可處于達(dá)到庫存之前的供應(yīng)渠道中、倉庫中、向制造商送貨的運(yùn)輸途中,或者制造商處。

  而制造商的訂貨點(diǎn)為106個(gè)庫存單位或2周多供應(yīng)量。因此,無論何時(shí)當(dāng)該供應(yīng)商的庫存狀況為106時(shí),該制造商將訂貨。顯然,如果其他制造商面臨不同的需求或提前期,他們將具有不同的訂貨點(diǎn)水平。

  顯然,采用級(jí)庫存的管理方法后,庫存水平可由目前的8-10周降低到2-3周,相當(dāng)于60%的庫存成本,效益可觀是不言而喻的。

  當(dāng)供應(yīng)鏈處于集中型控制之中并且決策者能夠獲得每一級(jí)庫存信息的條件下,這種技術(shù)還用于更為復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理。當(dāng)然,這種系統(tǒng)管理的實(shí)現(xiàn)還要建立在各制造商與其供應(yīng)商數(shù)據(jù)共享的基礎(chǔ)上,而由于目前企業(yè)信息化程度的普遍提高,建立這樣的平臺(tái)應(yīng)該指日可待,因此它是普遍適用的,可推廣的。

  參考文獻(xiàn):

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  2.(美)DavidSimchi-Levi,PhilipKaminsky,EdithSimchi-Levi著季建華

  3.邵曉峰王豐等譯《供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理》上海遠(yuǎn)東出版社。

  4.張鐸,張成海,供應(yīng)鏈管理及其面臨的問題,物流技術(shù)

  作者:何健東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院MBA在讀。

文章標(biāo)題:企業(yè)管理論文供應(yīng)鏈管理方向論文范文

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