【摘 要】績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系是近年來績效管理的焦點之一，當前發(fā)電企業(yè)正處于戰(zhàn)略轉型期，本文旨在通過對蘭電公司績效管理體系優(yōu)化設計的探索與實踐，建立健全包括公司級、部門級和員工個人級在內的完整的公司績效考核指標體系，促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對于同類型企業(yè)績效管理體系的優(yōu)化具有借鑒意義。

　　【關鍵詞】省級經濟期刊論文發(fā)表,績效管理,發(fā)電企業(yè),優(yōu)化,體系

　　引 言

　　績效首先是建立在一個具有明確發(fā)展目標基礎上的，并將目標分解，落實在企業(yè)的各個部門和崗位上，使每個部門和每個人的工作都與之相關，并將企業(yè)內每個人的行為與企業(yè)目標的實現(xiàn)連接起來，從而有利于企業(yè)的發(fā)展。20世紀90年代以來，傳統(tǒng)的績效考核方法正在逐漸被更系統(tǒng)更有效地績效管理所替代。績效管理作為一種重要的人力資源決策，更加強調了基于目標的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展。

　　傳統(tǒng)的發(fā)電企業(yè)長期以來一直“重生產，輕管理”，雖然普遍實行了績效管理辦法，但由于缺乏科學的績效管理體系，對企業(yè)發(fā)展的作用并不明顯。2003年，我國電力體制開始實施“廠網分開、競價上網”的重大改革，徹底地打破了發(fā)電市場的壟斷格局，隨著電力供需矛盾逐步緩和，電力市場出現(xiàn)了供大于求的局面，由賣方市場逐漸向買方市場轉變。而與此同時，2003年至今，電煤價格上漲了一倍以上，上網電價漲幅只有32%。在這種“市場煤、計劃電”的模式下，發(fā)電企業(yè)經營環(huán)境日趨嚴峻，已進入微利時代，積極拓展產業(yè)鏈如集中供熱、供冷等，盡快實現(xiàn)由單一發(fā)電企業(yè)向綜合型能源企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，已成為眾多發(fā)電企業(yè)的共同選擇，充分利用績效管理工具，使企業(yè)的戰(zhàn)略決策能夠清晰的分解成日常運作中可執(zhí)行的計劃，是發(fā)電企業(yè)在未來的市場競爭中獲得勝利的法寶。

　　本文以浙江浙能蘭溪發(fā)電有限責任公司(以下簡稱“蘭電公司”)為例，在深入了解公司戰(zhàn)略環(huán)境的基礎上，對績效管理的現(xiàn)狀進行診斷，探索如何在績效管理理論的指導下，設計出一套科學、合理的績效管理體系，以解決蘭電公司績效管理的現(xiàn)存問題，旨在提升企業(yè)的競爭力。

　　1.蘭電公司績效管理現(xiàn)狀

　　蘭電公司地處浙江省中部，裝機容量為4臺60萬千瓦國產超臨界燃煤發(fā)電機組，該公司下設11個職能部門，共有員工476人，其中黨員155人，平均年齡不到35歲。其中高級職稱16人，中級職稱75人，初級職稱242人。

　　蘭電公司現(xiàn)行采用公司領導、中層管理人員、普通員工三個層次的分類考核評價體系。公司領導班子由上級單位根據(jù)全年的經營、安全、黨風廉政等指標完成情況進行年度考核;中層管理人員實行部門績效與群眾測評相結合的考核模式;中層管理人員以下的所有員工采用工作考核辦法。

　　蘭電公司績效評估的時間分為月度評估和年度評估。月度評估主要內容為是否完成月度工作計劃，并以此作為各部門月度獎金發(fā)放的參考依據(jù);年度評估是對各部門一年來工作完成情況進行綜合評估，評估結果作為年終獎金發(fā)放的依據(jù)。

　　2.蘭電公司績效管理體系現(xiàn)狀分析

　　現(xiàn)行的績效管理體系經過多年的實踐，在蘭電公司管理中發(fā)揮了一定的作用。比如考核主體較為明確，考核結果能與實際工作相聯(lián)系，已經基本實現(xiàn)了績效考核結果與薪酬掛鉤，但其中也存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　(1)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略實施相脫節(jié)。許多部門和崗位的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略分解得到的，而是根據(jù)以前的習慣和靜態(tài)的職能界定提出的，并沒有隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調整而改變。

　　(2)績效考核體系有待進一步完善。員工普遍感覺考核辦法可操作性差，考核結果不能反映員工的真實工作績效。另外，績效考核以經濟責任制為基礎，一方面對生產系統(tǒng)考核嚴厲，考核項目、考核指標繁多，但不系統(tǒng);一方面對生產系統(tǒng)以外的其他部門考核處于粗放狀態(tài)。

　　(3)忽視員工的參與，缺乏有效溝通。考核指標的制定、績效實施過程中、部門主任沒有與員工缺法溝通，而且缺乏績效反饋環(huán)節(jié)和員工申述通道。

　　(4)考評結果運用不當。由于考核結果未與教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤，員工普遍感到不公平、不合理。

　　3.蘭電公司績效指標體系優(yōu)化設計

　　根據(jù)蘭電公司未來戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，公司的使命是為社會發(fā)展提供優(yōu)質低價的電力、熱力服務。為了實施上述戰(zhàn)略，一方面要通過強化機組管理和科技創(chuàng)新，來最大限度的降低發(fā)電成本，提升公司在電力市場中的競爭力;另一方面要大力發(fā)展供熱事業(yè)，拓展供熱市場，創(chuàng)造新的利潤增長點，實現(xiàn)公司價值創(chuàng)新。為了適應公司這種戰(zhàn)略轉型的需要，績效管理體系有必要進行一些優(yōu)化與完善。

　　3.1優(yōu)化公司級績效指標體系

　　平衡計分卡在戰(zhàn)略圖的基礎上，將組織戰(zhàn)略分成四個維度：財務維度、客戶維度、內部業(yè)務流程維度、學習與成長維度。再在戰(zhàn)略地圖基礎上，通過以下方法確定公司級指標體系。第一，吸取公司多年來的有益經驗。通過訪談了解公司級指標在績效管理實踐中的問題，聽取其對指標優(yōu)化的積極意見。第二，借鑒系統(tǒng)內兄弟企業(yè)的實踐經驗。通過電話訪談系統(tǒng)內兄弟企業(yè)績效管理相關管理人員，通過查找閱讀其績效管理實踐材料，分析提取科學可操作的績效考核指標。第三，詢問有關專家學者。向管理領域，尤其是績效管理領域內的專家學者咨詢，聽取其對績效指標選取流程和標準、發(fā)電企業(yè)績效管理指標體系建立，發(fā)電企業(yè)公司級績效指標體系優(yōu)化等方面的意見和建議。

　　在完成上述三個步驟之后，提煉了基于平衡計分卡四個維度的系列指標。經過上述一系列步驟，可得到公司級指標體系表，以蘭電公司為例，公司級指標體系如下：

　　3.2優(yōu)化部門級績效指標體系

　　部門級績效指標體系，在宏觀上要與公司戰(zhàn)略相匹配，在微觀上要符合各部門工作實際，體現(xiàn)各部門的職責特點。基于蘭電公司及大部分發(fā)電企業(yè)的實際情況，大致可以將部門類型分為生產部門和職能部門兩類。

　　在部門級績效指標體系構建過程中，要應用好KPI管理工具。KPI指標提取時需盡可能量化、過程化、細化。一是能夠量化的指標首先應該盡可能量化，二是不能量化的指標，將這個工作內容過程化，并對工作過程進行控制考核，三是不能量化，也不能過程化的指標，進行細化，直到不能再細化為止。 　　另外，還要特別注意兩點：第一，注重過程性指標與結果性指標的均衡，在長期指標中以結果性指標為主，過程性指標為輔，在短期指標中以過程性指標為主，結果性指標為輔;第二，職能部門工作很難量化，部門間工作差異又較大，對職能部門指標的設計要特別注意職能部門的職責特點，進行恰當?shù)脑O計和選擇。

　　3.3優(yōu)化員工個人績效指標體系

　　員工個人績效指標優(yōu)化的主要管理工具是關鍵業(yè)績指標和目標管理法。建立KPI體系的流程主要是，首先明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，并找到保證戰(zhàn)略實現(xiàn)的業(yè)務重點，然后將關鍵業(yè)務領域量化為關鍵業(yè)績指標(KPI)，形成企業(yè)級KPI。接著，各部門主管根據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的各職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績指標就是員工考核的要素和依據(jù)。

　　4.績效管理的日常運作系統(tǒng)設計

　　4.1績效實施與考核

　　蘭電公司月度考核指標由兩部分組成，第一部分為KPI指標;第二部分為目標任務指標。年度考核指標由兩部分組成，第一部分為月度績效考核成績，考核權重為70%;第二部分為民主測評，考核權重為30%(權重參照國有企業(yè)普遍規(guī)則)。公司在每年年初根據(jù)公司目標和各崗位職責的調整相應的調整各崗位KPI指標的內容。

　　基于對原有績效管理體系問題的把握，以及對績效反饋和面談過程重要性的了解，在研究過程中特別對績效反饋和面談進行了深入優(yōu)化。績效管理過程中，管理者需要與下屬進行面對面的交談，通過績效反饋與面談這一環(huán)節(jié)，使下屬了解管理者對自己的期望，知道自己的績效和有待改進的方面，同時，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求給予必要指導和幫助。

　　4.2績效考核結果的應用

　　績效考核結果將作為公司獎金發(fā)放、評選先進、薪資調整、職務升降、崗位調整、考核辭退、培訓設計、員工發(fā)展等的重要依據(jù)。

　　一是用于薪酬的分配和調整。

　　二是用于職位的變動。績效考核的結果也為員工崗位的變遷提供一定的依據(jù)。員工的績效很突出，就可以讓其承擔更多的責任。如果在某些方面的績效不理想，很可能是他所從事的職位不適合他，可以進行職位的調整，使他從事更加適合的工作。

　　三是用于員工培訓和個人發(fā)展計劃。通過績效考核，員工可以知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，做得好的方面要繼續(xù)發(fā)揚光大，做得不好的方面要在今后培訓和發(fā)展中重點地加以改進及完善。

　　四是作為員工選拔和培訓的指標。績效考核的結果可以用來衡量培訓、招聘和選拔的有效性。

　　4.3績效考核申述

　　在考核結果公布后3日內，申訴人可向有關部門提交申述書，則申訴程序正式啟動。

　　5.績效管理的保障

　　為配合公司績效管理活動的順利開展，公司在組織架構上需要增設績效考核領導小組和工作小組，作為公司績效考核的領導和管理機構，對公司績效管理進行綜合領導。

　　6.結論

　　本文運用現(xiàn)代管理學的相關理論和研究方法，對蘭電公司進行績效管理體系再設計，并經過實踐運行，積累了以下一些經驗：

　　第一，績效管理只有與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤才有生命力。

　　第二，績效管理有別于績效考核，是一個持續(xù)改進的循環(huán)過程，因此，績效管理沒有結束，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進和提高，達到有效和高效運行的目的。

　　第三，績效考核指標需具有可操作性。考核指標要盡量量化，不能量化的也要盡量過程化，這樣才能使考核指標具有針對性，能夠對目標事件實現(xiàn)有效的管理。

　　第四，績效管理體系的順利運行需要通過強化組織領導，完善內部管理制度和加強企業(yè)文化建設，加快內部管理信息化的開發(fā)和實施加以保障。

　　在蘭電公司績效管理體系再設計過程中，雖然相對于原有體系有了較大的改進，但由于績效管理是一個長期的、動態(tài)的過程，面對復雜多變的外部環(huán)境，績效管理沒有句號，只有逗號，只有不斷地超越和發(fā)展，持續(xù)地改進和提高，才能保證和保持績效管理體系的有效和高效運行。

　　注 釋：

　　①李煥輝、李敏：火力發(fā)電企業(yè)績效管理指標體系研究，華南理工大學學報(社會科學版)2005年8月第七卷第四期，第32頁。

　　②楊正宇、杜紅：以發(fā)展戰(zhàn)略為導向的高校教師績效評估體系研究，東北師范大學2003年碩士學位論文，第44頁。

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　　作者簡介：

　　柳哲明，男，浙江龍游人，1974年2月生，在浙江浙能蘭溪發(fā)電有限責任公司從事行政管理工作，研究方向為發(fā)電企業(yè)管理，工程師職稱，大學本科學歷。