[摘 要]本文介紹了一般科研管理的三大任務(wù)來源，包括國(guó)家(含地方政府)科技計(jì)劃、橫向企事業(yè)單位的研發(fā)需求以及企業(yè)內(nèi)部的研究與技術(shù)開發(fā)，和科研管理的三大過程環(huán)節(jié)(包括計(jì)劃、運(yùn)行和成果管理)，指出了科技型企業(yè)集團(tuán)中科研管理工作的重要性和不同于其他企業(yè)和科研院所的自身特點(diǎn)。通過分析集團(tuán)管控模式、總部定位、總部與各管控公司職能劃分等因素對(duì)科研管理工作的影響作用，初步設(shè)計(jì)了科研管理的一般流程和管理過程中的實(shí)施主體，探索適用我國(guó)現(xiàn)實(shí)狀況的集團(tuán)管控下的科研管理模式。

　　[關(guān)鍵詞]論文發(fā)表代理,科技型企業(yè),集團(tuán)管控,科研管理

　　隨著科技的進(jìn)步和社會(huì)的不斷發(fā)展，科研管理在企業(yè)中的地位和作用日益突出。中國(guó)共產(chǎn)黨第十七次全國(guó)代表大會(huì)明確提出要引導(dǎo)和支持技術(shù)創(chuàng)新要素向企業(yè)集聚，促進(jìn)科技成果向現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化。中國(guó)共產(chǎn)黨第十八次全國(guó)代表大會(huì)三中全會(huì)進(jìn)一步指出要健全技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)導(dǎo)向機(jī)制，建立產(chǎn)學(xué)研協(xié)同創(chuàng)新機(jī)制，強(qiáng)化企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新中的主體地位。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)直接聯(lián)系市場(chǎng)，最了解市場(chǎng)和消費(fèi)者需求，最能發(fā)現(xiàn)和把握技術(shù)創(chuàng)新的方向，是科技成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的最佳陣地。企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)做大做強(qiáng)的主要形式，其中科技型企業(yè)更是國(guó)家創(chuàng)新體系的重要組成部分，而科研管理工作是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。

　　企業(yè)里的科研管理工作與高校和科研院所相比，有其自身的特點(diǎn)。正是由于企業(yè)通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新，把發(fā)明或其他科技成果引入生產(chǎn)過程，制造出市場(chǎng)需要的商品，形成規(guī)模產(chǎn)業(yè)，把知識(shí)、技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)槲镔|(zhì)財(cái)富。同時(shí)，也正是由于企業(yè)的發(fā)展和自身財(cái)富的積累，才能夠形成新的研發(fā)投入，促進(jìn)知識(shí)的更新和技術(shù)的突破，又將知識(shí)和技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)楦�大的物質(zhì)財(cái)富，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)與科技發(fā)展的良性循環(huán)。

　　科技型企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)含量高，核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，市場(chǎng)應(yīng)變快，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售三位一體，主要從事信息、電子、生物工程、新材料、新能源等高技術(shù)領(lǐng)域，多見于國(guó)家大型科工集團(tuán)、轉(zhuǎn)制成企業(yè)的科研院所及高新技術(shù)企業(yè)、創(chuàng)新型企業(yè)等。本文通過分析科技型企業(yè)集團(tuán)中科研管理工作的自身特點(diǎn)和重要性，探索出適用目前我國(guó)現(xiàn)實(shí)狀況的集團(tuán)管控下的科研管理模式。

　　1 企業(yè)集團(tuán)的科研管理

　　1.1 科研管理任務(wù)

　　科研管理任務(wù)主要來自于國(guó)家(含地方政府)科技計(jì)劃、橫向企事業(yè)單位的研發(fā)需求以及企業(yè)內(nèi)部的研究與技術(shù)開發(fā)三大塊。

　　國(guó)家(含地方政府)科技計(jì)劃是利用政府對(duì)科技發(fā)展的宏觀調(diào)控能力和引導(dǎo)能力，保障科技發(fā)展前沿領(lǐng)先地位，指導(dǎo)科技資源合理配置和結(jié)構(gòu)調(diào)整，最終促進(jìn)科技進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，提高國(guó)家綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段。政府對(duì)科技的投入通過國(guó)家科技計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，比較偏重于基礎(chǔ)研究。

　　橫向企業(yè)的研發(fā)需求是指利用自有裝備和技術(shù)為其他企業(yè)進(jìn)行特定產(chǎn)品的制造加工或特定技術(shù)的研究開發(fā)。橫向研發(fā)需求是企業(yè)專有技術(shù)和研究成果的具體應(yīng)用，是企業(yè)擴(kuò)大對(duì)外聯(lián)系，服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)，提高科研水平的重要途徑。橫向研發(fā)需求的實(shí)質(zhì)是技術(shù)交易，由委托單位出資，以技術(shù)委托開發(fā)合同形式進(jìn)行。

　　企業(yè)內(nèi)部的研究與技術(shù)開發(fā)主要是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部需求開展的各種攻關(guān)任務(wù)，如企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)中遇到的技術(shù)難題，產(chǎn)品的升級(jí)換代和新產(chǎn)品的開發(fā)，以及企業(yè)多年積累科技成果的轉(zhuǎn)化等。企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)是把基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究應(yīng)用于生產(chǎn)實(shí)踐的研究，是科學(xué)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的中心環(huán)節(jié)。

　　一般來說，高等院校和科研院所傾向于前兩者尤其是國(guó)家科技計(jì)劃，一般企業(yè)傾向于后兩者尤其是企業(yè)內(nèi)部的研究與技術(shù)開發(fā)，而科技型企業(yè)集團(tuán)三者并重(見表1)。承擔(dān)國(guó)家科技計(jì)劃充分展現(xiàn)科技型企業(yè)的行業(yè)主導(dǎo)地位，承擔(dān)橫向企業(yè)的研發(fā)需求充分展示科技型企業(yè)的研發(fā)水平和知名度，企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)則是企業(yè)長(zhǎng)青的源動(dòng)力。

　　表1 科研管理任務(wù)

　　任務(wù)分類 出資方 偏好企業(yè)

　　國(guó)家(含地方政府)

　　科技計(jì)劃 國(guó)家和地方

　　政府出資 高等院校、科研院所、

　　科技型企業(yè)

　　橫向企業(yè)的研發(fā)需求 橫向企業(yè)出資 科技型企業(yè)

　　企業(yè)內(nèi)部的研究

　　與技術(shù)開發(fā) 企業(yè)自籌資金 一般企業(yè)、科技型企業(yè)

　　1.2 科研管理過程

　　科研管理過程分為計(jì)劃、運(yùn)行和成果管理三個(gè)環(huán)節(jié)。

　　計(jì)劃環(huán)節(jié)包括三大類科研任務(wù)的策劃、申請(qǐng)立項(xiàng)和合同、協(xié)議的簽訂等。對(duì)國(guó)家科技計(jì)劃項(xiàng)目而言，主要是把握國(guó)家有關(guān)科技方面的制度、政策和熱點(diǎn)等，整合自有資源，策劃申請(qǐng)國(guó)家重大項(xiàng)目，緊跟國(guó)家宏觀發(fā)展方向。對(duì)橫向企業(yè)的研發(fā)需求而言，主要是推廣企業(yè)專有技術(shù)和成果，尋求技術(shù)合作，簽訂技術(shù)委托開發(fā)合同。企業(yè)內(nèi)部的研究與技術(shù)開發(fā)，需要企業(yè)從利潤(rùn)中拿出一定比例的經(jīng)費(fèi)作為研發(fā)投入，通過設(shè)立預(yù)研基金征集科研課題，組織專家評(píng)審后確定資助項(xiàng)目。

　　運(yùn)行環(huán)節(jié)包括對(duì)立項(xiàng)的三大類科研項(xiàng)目編制科研計(jì)劃、批撥課題經(jīng)費(fèi)，對(duì)課題運(yùn)行過程進(jìn)行監(jiān)督檢查，對(duì)運(yùn)行中存在的問題給予協(xié)調(diào)解決等。一般而言，國(guó)家科技計(jì)劃項(xiàng)目作為縱向課題管理，橫向企業(yè)的研發(fā)需求作為橫向課題管理，企業(yè)內(nèi)部的研究與技術(shù)開發(fā)作為內(nèi)控課題管理。

　　成果環(huán)節(jié)主要包括三大類科研項(xiàng)目運(yùn)行過程中產(chǎn)生的論文、專利的管理以及項(xiàng)目結(jié)束后的驗(yàn)收、鑒定和申請(qǐng)獎(jiǎng)項(xiàng)等。學(xué)術(shù)論文和發(fā)明專利是創(chuàng)新性的重要標(biāo)志，也是企業(yè)投放新產(chǎn)品的技術(shù)基礎(chǔ)。驗(yàn)收是看項(xiàng)目是否按照合同要求完成了各項(xiàng)指標(biāo)，鑒定是看項(xiàng)目取得的科研成果是否具有創(chuàng)新性。驗(yàn)收和鑒定是在項(xiàng)目結(jié)束后以會(huì)議形式進(jìn)行，國(guó)家科技計(jì)劃項(xiàng)目一般由項(xiàng)目主管部門組織，另兩類項(xiàng)目一般由企業(yè)自行邀請(qǐng)專家進(jìn)行。成果鑒定是申報(bào)國(guó)家、地方政府或行業(yè)協(xié)會(huì)獎(jiǎng)項(xiàng)的前提。 　　為保證項(xiàng)目完成質(zhì)量，以上各環(huán)節(jié)應(yīng)嚴(yán)格按照質(zhì)量管理體系GB/T 19001-2008及GJB 9001A-2009有關(guān)要求進(jìn)行策劃、輸入、輸出、驗(yàn)證、確認(rèn)及過程的監(jiān)視與測(cè)量等。必要時(shí)還需考慮項(xiàng)目的保密問題。

　　2 科研管理模式影響因素

　　科研管理工作是一門系統(tǒng)工程，科研項(xiàng)目能否取得成就和突破性的進(jìn)展，不僅取決于專業(yè)科研人員的水平，也取決于科研管理人員的管理理念、創(chuàng)新思維和知識(shí)范圍。此外，科研管理模式還與集團(tuán)管控模式、總部定位、總部與各管控公司職能劃分等有關(guān)，并受其影響。

　　2.1 集團(tuán)管控模式影響

　　集團(tuán)管控模式最初來源于邁克爾・古爾德的三分法，即操作管控、財(cái)務(wù)管控和戰(zhàn)略管控。其中，操作管控主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理，關(guān)注成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司的整體協(xié)調(diào)發(fā)展。財(cái)務(wù)管控是以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核，只關(guān)注投資回報(bào)。戰(zhàn)略管控是通過戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)成員企業(yè)施加影響，關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。除了三分法外，許多學(xué)者還提出四分法、五分法等。不管是哪種分法，管控模式的類型主要是從集權(quán)和分權(quán)的程度來劃分，比如操作管控側(cè)重集權(quán)，財(cái)務(wù)管控側(cè)重分權(quán)，而戰(zhàn)略管控介于二者中間。

　　現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)集團(tuán)的管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。集團(tuán)管控模式影響集團(tuán)總部對(duì)二級(jí)公司甚至三級(jí)公司的科研管理權(quán)力，如運(yùn)營(yíng)管控模式容易實(shí)現(xiàn)科研項(xiàng)目的整體策劃和過程協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)管控模式較難實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的資源整合和科研項(xiàng)目的過程干預(yù)，而戰(zhàn)略管控模式下的科研管理較為靈活。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控這種模式，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃上集權(quán)，在下屬公司經(jīng)營(yíng)上分權(quán)，保證下屬子公司目標(biāo)完成的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益的最大化。

　　2.2 總部定位、職能劃分影響

　　科研管理模式設(shè)計(jì)首先要解決總部定位不清、權(quán)力弱化和下屬管控公司授權(quán)混亂、各自為政等核心問題。戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略，并反映資源在內(nèi)部的優(yōu)化配置和有效使用。科研管理工作不同于生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理，集團(tuán)總部不能只是一個(gè)行政管理總部，對(duì)下屬公司的科研業(yè)務(wù)缺乏管控力度甚至失控。對(duì)科技型企業(yè)集團(tuán)而言，總部研發(fā)中心應(yīng)該是集團(tuán)所有科研任務(wù)的窗口。由于各管控公司一般都是獨(dú)立法人單位，總部要整合集團(tuán)優(yōu)勢(shì)資源確定申報(bào)主體，對(duì)外承擔(dān)國(guó)家重大項(xiàng)目，避免集團(tuán)內(nèi)無序競(jìng)爭(zhēng)。此外，要協(xié)調(diào)解決各管控公司內(nèi)部技術(shù)難題，負(fù)責(zé)各科研項(xiàng)目的接口管理等。各管控公司不能各自為政，否則無法形成有效合力。在集團(tuán)內(nèi)部條件和外部環(huán)境通盤考慮基礎(chǔ)上，根據(jù)集團(tuán)管控模式、資源水平、行業(yè)特點(diǎn)及科研項(xiàng)目特點(diǎn)，對(duì)總部和管控企業(yè)的科研管理職能、權(quán)限進(jìn)行合理劃分，并作為科研管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整的依據(jù)，如部門設(shè)置、管理層級(jí)變更等。

　　確定集團(tuán)總部和集團(tuán)管控企業(yè)的科研管理職能時(shí)要充分考慮集權(quán)與分權(quán)的合理設(shè)置及其矛盾調(diào)和，如國(guó)家科技計(jì)劃項(xiàng)目在計(jì)劃環(huán)節(jié)比較適合集權(quán)，在運(yùn)行環(huán)節(jié)比較適合分權(quán)，在成果環(huán)節(jié)可以集權(quán)也可以分權(quán)。另外，要將授權(quán)與監(jiān)督有機(jī)結(jié)合，如科研項(xiàng)目運(yùn)行和成果環(huán)節(jié)分權(quán)后，是否已經(jīng)達(dá)到項(xiàng)目計(jì)劃指標(biāo)，需要有配套的監(jiān)督機(jī)制。

　　3 科研管理模式設(shè)計(jì)

　　科研管理模式設(shè)計(jì)的目標(biāo)是企業(yè)集團(tuán)科技資源的整合優(yōu)化和高效使用。科研工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要調(diào)集各方面人力、物力和財(cái)力等優(yōu)質(zhì)資源，強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)、學(xué)、研”結(jié)合，不能各自為戰(zhàn)。因此，需要建立完善的制度化、流程化的科研管理模式，既要舉全力保證科研項(xiàng)目的高效實(shí)施，又要規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，有效執(zhí)行企業(yè)集團(tuán)的管控目標(biāo)。

　　明確了總部定位和各管控公司職能權(quán)限后，需對(duì)科研管理流程進(jìn)行規(guī)劃、梳理和優(yōu)化，必要時(shí)要不斷進(jìn)行流程再造。流程管理是一種以企業(yè)戰(zhàn)略為重點(diǎn)，對(duì)支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)、持續(xù)的改進(jìn)管理過程。流程規(guī)劃梳理過程是總部定位和各管控公司責(zé)任的具體落實(shí)，使戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變成流程目標(biāo)，使各項(xiàng)工作更加規(guī)范，并能理順部門間的接口關(guān)系。圖1是設(shè)計(jì)的科研管理的一般流程，包含計(jì)劃環(huán)節(jié)、運(yùn)行環(huán)節(jié)和成果環(huán)節(jié)。

　　圖1 科研管理的流程

　　國(guó)家(含地方政府)科技計(jì)劃、橫向企事業(yè)單位的研發(fā)需求以及企業(yè)內(nèi)部的研究與技術(shù)開發(fā)三大塊科研任務(wù)在科技型企業(yè)中都同時(shí)涉及，不同的科研任務(wù)，科研管理過程實(shí)施的主體不同。對(duì)國(guó)家(含地方政府)科技計(jì)劃來說，計(jì)劃環(huán)節(jié)強(qiáng)調(diào)總部統(tǒng)籌策劃和集團(tuán)資源調(diào)配能力，運(yùn)行環(huán)節(jié)主要在各管控公司進(jìn)行，總部主要負(fù)責(zé)運(yùn)行過程的監(jiān)督、評(píng)審和考核，成果環(huán)節(jié)由總部牽頭負(fù)責(zé)。對(duì)橫向企事業(yè)單位的研發(fā)需求來說，計(jì)劃、運(yùn)行和成果環(huán)節(jié)的實(shí)施主體都在各管控公司。對(duì)企業(yè)內(nèi)部的研究與技術(shù)開發(fā)來說，總部除了參與研發(fā)外，重點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的產(chǎn)品技術(shù)瓶頸和各管控公司的技術(shù)銜接難題等，站在集團(tuán)目標(biāo)高度策劃并制定研發(fā)任務(wù)，拿出一定比例銷售收入(高新企業(yè)6%左右)作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入。企業(yè)內(nèi)部的研究與技術(shù)開發(fā)往往會(huì)成為企業(yè)創(chuàng)新和基業(yè)長(zhǎng)青的源泉。

　　4 結(jié) 語

　　企業(yè)要成為國(guó)家創(chuàng)新的主體，科研管理工作需要適應(yīng)這一新形勢(shì)。對(duì)企業(yè)集團(tuán)尤其是科技型企業(yè)集團(tuán)來講，科研管理模式要上升到集團(tuán)戰(zhàn)略高度，依照“集中控制、分層管理”原則明確總部定位、總部和各管控公司職能劃分，在此基礎(chǔ)上制定配套的業(yè)務(wù)流程和管理流程，并由總部進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理和監(jiān)督。

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