摘要：本文分析了目前電力施工企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀并提出了控制電力施工企業(yè)成本的應(yīng)對措施
　　關(guān)鍵詞：電力施工企業(yè)成本控制對策
　　提到電力施工企業(yè)，人們的直覺往往是：電力施工企業(yè)的機制不靈活，融資渠道不暢，發(fā)展乏力；人員包袱過重，勞動生產(chǎn)率偏低；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一，盈利能力差；冗員多，人才少，隊伍結(jié)構(gòu)不合理。電力施工企業(yè)工作的大部分同志，因為受計劃經(jīng)濟運作模式的影響，往往只注重施工進度，政治色彩較濃厚，而對于工程可能取得的經(jīng)濟效益，受計劃經(jīng)濟“電老大”思想的影響，根本不屑一顧，甚至于白干活都滿不在乎，涉及成本的實質(zhì)控制就談不上了。但隨著電力建設(shè)市場的招投標制度的大力推行，市場競爭的日趨激烈，中標價格日趨偏低，成本的節(jié)約即意味著利潤的增加和企業(yè)生存能力的進一步提高，因而加強成本控制對電力施工企業(yè)的生存發(fā)展具有實際的意義。
　　一、 電力施工企業(yè)的發(fā)展
　　目前，大多數(shù)電力施工企業(yè)已經(jīng)走上了市場經(jīng)濟之路自行投標獲取工程。就電建這一行業(yè)而言，由于技術(shù)水平要求高，仍然具有壟斷性，因此經(jīng)過施工企業(yè)自身努力已經(jīng)成功地在市場立足。電力施工企業(yè)為國家電源建設(shè)作出了巨大貢獻，隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，電力發(fā)展也必然要同經(jīng)濟發(fā)展相適應(yīng)，所以電力施工企業(yè)進行行業(yè)整合成立集團化公司是電力施工企業(yè)改革發(fā)展的最佳模式。集團化有利于把電力施工行業(yè)的資源進行有效整合，集團成員企業(yè)既是競爭對手，又是合作伙伴，對于大型項目自己沒有能力完成的，特別是開發(fā)國外項目，可以由集團組織進行建設(shè)，在電力市場低谷期，通過集團開拓國外電力工程是電力施工企業(yè)應(yīng)對生存壓力的一種有效途徑。
　　在目前電力施工企業(yè)發(fā)展態(tài)勢良好的情況下，還必須看到電力施工企業(yè)成本控制方面的問題，在競爭日益激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境下，如果不能獲得成本降低優(yōu)勢，則企業(yè)的長遠發(fā)展會受到影響。
　　二、 目前電力施工企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀
　　1. 成本控制觀念淡薄。
　　在電力施工企業(yè)，一談到成本控制，大家往往會認為是財務(wù)人員或預(yù)算人員的職責(zé)范圍，對技術(shù)人員、安監(jiān)人員、施工人員等均無關(guān)系，因而這些人員在成本控制的過程中往往采取一種“事不關(guān)已，高高掛起”的態(tài)度，不是不配合就是消極對待，于是在成本控制的日常管理活動中，形成了僅財務(wù)、預(yù)算人員孤軍奮戰(zhàn)的奇怪局面，成本控制的效果就可想而知了。
　　2. 缺乏嚴格有效的組織管理機構(gòu)
　　由于電力施工企業(yè)受慣性的思維約束，往往偏重于工程的施工，而對成本控制的重視程度不高，對成本控制的組織機構(gòu)要么設(shè)置的級別較低，要么根本就沒有成立過對應(yīng)的組織機構(gòu)，以至于經(jīng)常能聽到成本控制的相關(guān)話題，但就是見不到有人或部門實質(zhì)性的去執(zhí)行的情況。成本控制執(zhí)行難成為非常普遍的現(xiàn)象。
　　3. 項目經(jīng)理重視程度不夠。
　　電力施工企業(yè)的部分項目經(jīng)理多注重于項目的工程進度與質(zhì)量、安全，對項目的經(jīng)營情況重視程度遠遠不夠，甚至不以為然，特別是當(dāng)進度因種種原因滯后的情況下，為趕進度、搶工期，采用人海戰(zhàn)術(shù)，對成本控制就根本顧不上了，再加上在這種“重施工輕經(jīng)營”的思維模式下，對執(zhí)行成本控制方案的積極性不高，甚至缺乏有效的應(yīng)急預(yù)案，成本控制往往會演變成成本失控。
　　4. 成本控制的內(nèi)涵認識不足。
　　有些同志對“成本控制應(yīng)控制什么、重點控制什么”缺乏清晰的了解，往往會出現(xiàn)本末倒置的情況，應(yīng)該控制的沒有控制，應(yīng)該作為重點的沒有作為重點來控制，工作做了一大堆，效果甚微。
　　5. 缺乏有效的成本控制的獎勵機制。
　　質(zhì)量好有獎勵、進度上去出成績，而成本控制好了為企業(yè)多創(chuàng)造利潤了反而得不到肯定或獎勵，長久以往會在員工的心里產(chǎn)生“多此一舉”的思想，“多一事不如少一事”，成本控制就會逐漸成為一項“多余的工作”，極大的挫傷了有關(guān)人員的積極性,成本控制流于形式就不足為怪了。
　　三、 電力施工企業(yè)成本控制的應(yīng)對措施
　　1. 建立全員參與的成本控制管理制度，加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高全體人員的成本控制意識。
　　成本控制的參與者應(yīng)為企業(yè)的全體人員，只有每個崗位的員工都投入到成本控制的管理網(wǎng)絡(luò)中，成本控制的內(nèi)容才是完整的，企業(yè)的生存也是與每個人都息息相關(guān)的。企業(yè)根據(jù)實際的需求，對成本控制實行一整套的制度化的管理，使成本控制作為一項日常的管理活動而加以規(guī)范化，同時對全體干部員工進行相應(yīng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，分析出建安企業(yè)的人工費、材料費、機械費、管理費、措施費的構(gòu)成及各自的成本控制點，編制對應(yīng)的成本控制措施，形成統(tǒng)一的企業(yè)內(nèi)部規(guī)范，作為成本控制的指導(dǎo)性文件。
　　2. 在項目工地建立完善的成本組織機構(gòu)。
　　項目工地是成本控制的中心。建立起一個以項目經(jīng)理為核心的成本控制管理機構(gòu)，其成員涵蓋預(yù)算、財務(wù)、施工、物資、質(zhì)監(jiān)、安全、保安、專業(yè)施工處等，在組織機構(gòu)里要有明確的職責(zé)劃分，明確的責(zé)任范圍，明確的成本控制重點，明確的應(yīng)急預(yù)防措施，明確的工作流程，使該組織機構(gòu)成為統(tǒng)一的成本控制的核心和靈魂。
　　3. 優(yōu)化成本控制方案，建立自始至終的成本控制措施。
　　施工企業(yè)的各個項目有一個明確的生存周期：項目中標開始，項目進點開工建設(shè)，施工階段的日常管理，一直到項目的竣工結(jié)算，在質(zhì)保期結(jié)束后而結(jié)束。成本控制也應(yīng)有適應(yīng)項目特點的全周期的控制方案，自項目開始到結(jié)束，對應(yīng)項目的每個階段配套相應(yīng)的成本控制方案，并按各個項目本身的特點加以優(yōu)化，使之操作性更強。
　　4. 強化全過程的成本控制。
　　成本控制是一個自項目開始至項目結(jié)束全過程的管理活動。自項目中標人員進點作施工準備，到工程中間全過程的施工，以及最后竣工驗收保修，都留下了成本控制的影子。在這個全過程的管理活動當(dāng)中，按照“事前計劃準備——事中組織實施——事后總結(jié)激勵”的模式，每隔一個季度循環(huán)一次，做到“計劃及時準確、組織實施措施得力、總結(jié)激勵及時”，有效調(diào)動全體員工的積極性，提升成本控制的執(zhí)行力度。
　　5. 成本控制的對象應(yīng)當(dāng)是全面的和明確的。
　　成本控制，就是控制成本，對成本的認識就要明確其范圍。建設(shè)項目的成本控制對象可以按項目的費用構(gòu)成進行劃分，建設(shè)項目的費用構(gòu)成一般由以下幾部分組成：直接工程費(人工費，材料費，施工機械使用費，措施費)，間接費（規(guī)費，企業(yè)管理費），利潤，稅金。在項目費用構(gòu)成中占比重較大的主要是材料費、人工費、施工機械使用費，而往往材料費占整個工程造價的60%左右，因而成本控制的重點放在日常的管理費上是極不恰當(dāng)?shù)摹４胧┵M用的大小與方案緊密相連，控制措施費主要應(yīng)放在根據(jù)項目本身特點優(yōu)化相應(yīng)的方案上，這樣做才能有的放矢。當(dāng)然，電力施工企業(yè)的管理費所占的比重也比較大，合理的人員配置是該部分成本控制的關(guān)鍵。
　　6. 建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本激勵制度。
　　激勵的目的在于更好的執(zhí)行成本控制制度，更有效的提升成本控制的效果。在全過程的成本管理過程當(dāng)中，可以以一個季度為一個小周期，根據(jù)各崗位人員的責(zé)任，在成本控制管理中的權(quán)利大小，來確定各自享有利益的多少。貢獻大者多得，賞罰分明，讓成本控制的效果與個人的利益掛鉤，根據(jù)成本節(jié)約程度的大小來確定每次的獎勵額度，不搞一刀切，杜絕大鍋飯，有效調(diào)動全體干部員工的積極性，使成本控制工作成為大家身邊的非常感興趣的一項管理工作，其效果就很可觀了。
　　四、 結(jié)論
　　實質(zhì)上講，成本管理是一項復(fù)雜的日常管理工作，它貫穿于電力施工的全過程，涉及各個參建的管理部門及施工處，涉及人、財物等各工程要素。
　　成本的降低就是利潤的增加，成本控制的效果就是增加了利潤，提高了企業(yè)的贏利能力，拓展了企業(yè)的生存空間。目前電力施工企業(yè)普遍存在著對成本控制的認識誤區(qū)，缺乏成本控制的完整的配套措施，造成企業(yè)的贏利能力很低很低。但近幾年隨著電力施工企業(yè)市場化程度的加大，企業(yè)生存難度的出現(xiàn)及金融危機造成的負面影響，使得電力施工企業(yè)逐漸提高了對成本控制的重視程度，加大了控制成本的力度，相信在不久的將來，電力施工企業(yè)的經(jīng)營狀況會有明顯的好轉(zhuǎn)。
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