截至2012年底，我國呼叫中心產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員超過120萬人，規(guī)模累加超600億元，并以每年15%到20%的速度增長。根據(jù)工信部的數(shù)據(jù)，2011年我國軟件和信息服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)規(guī)模達(dá)到3835億元，其中呼叫中心產(chǎn)業(yè)發(fā)展勢頭很快。

　　摘　要:筆者根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論以及績效評估方法，對營銷型呼叫中心績效考核現(xiàn)有的工作進(jìn)行了全面、詳細(xì)的分析,指出營銷呼叫中心績效考核中的一些問題,并提出了一種新型的績效考核系統(tǒng)解決方案，以期為營銷呼叫中心改善績效考核體系提供了理論基礎(chǔ)。

　　關(guān)鍵詞：中級職稱論文格式要求,呼叫中心,KPI,績效指標(biāo),績效考核

　　目前，外包呼叫中心產(chǎn)業(yè)占比達(dá)20%，隨著企業(yè)內(nèi)部降低成本、提高效率的需要，今后占比還會大幅增加。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷開放，企業(yè)之間的競爭將變得更加激烈。營銷型呼叫中心已經(jīng)成為很多企業(yè)創(chuàng)造利潤的核心部門，營銷型呼叫中心在企業(yè)中發(fā)揮著重要的三方面作用：第一，電話營銷也就是直接通過電話完成交易。第二，CRM管理就是日�？蛻絷P(guān)系維護(hù)和銷售渠道的建設(shè)與維護(hù)。第三，營銷機(jī)會管理也就是處理轉(zhuǎn)接的呼入電話發(fā)現(xiàn)客戶潛在需求或根據(jù)客戶資料通過呼出電話推薦適合產(chǎn)品滿足客戶需求。合理地制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過企業(yè)績效管理來提高企業(yè)的競爭力,才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，所以說建立一個具有戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)是一個重要的保障。因此,需要改善傳統(tǒng)的績效評價方法,促進(jìn)績效考核的實(shí)施和運(yùn)營。將戰(zhàn)略目標(biāo)和KPI績效考核制度為核心的個人績效和組織績效有效地結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　一、營銷型呼叫中心績效考核存在的問題

　　1.短期績效考核忽視溝通交流

　　營銷呼叫中心通常簡單地執(zhí)行績效考核，主要是用短期績效考核評估結(jié)果決定支付給員工的獎金和晉升或降職。在評估過程中,缺乏一個有效的雙向溝通，容易造成員工只關(guān)注考核分?jǐn)?shù),管理者缺乏日常指導(dǎo)和有效的績效反饋。特別是忽略了日常管理過程中的上下級的溝通和交流，難以向員工傳達(dá)符合公司的價值觀和企業(yè)文化的目的,無法激發(fā)員工的潛力，所以很難達(dá)到組織和員工的雙贏。

　　2.指派分配績效目標(biāo)

　　營銷型呼叫中心在設(shè)定績效目標(biāo)的時候，員工績效目標(biāo)通常由直接上級指配安排，績效目標(biāo)設(shè)定不允許員工參與，員工在一個被動的地位。因此,員工的態(tài)度不是積極參與績效考核,而是被動的接受。所以績效考核對于員工的指導(dǎo)和啟發(fā)作用的效果就會大大降低。

　　3.存在主觀意識的績效考核

　　在績效考核過程中,管理人員易于把對員工印象作為評價標(biāo)準(zhǔn),而不是把實(shí)際工作業(yè)績作為評價標(biāo)準(zhǔn)。由于績效考核過程中考核主體的主觀情感因素參雜,足以影響績效考核的結(jié)果。員工本身,也會由于種種原因,他們最好的一面總是很難有機(jī)會展現(xiàn)在主管面前,導(dǎo)致績效評估是不全面的。

　　4.績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)不科學(xué)

　　科學(xué)的設(shè)定績效指標(biāo)的前提,必須有一個準(zhǔn)確、清晰的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。如何把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹到績效考核指標(biāo)體系中，在營銷型呼叫中心績效評估標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計(jì)過程中如何在多個績效考核指標(biāo)中選擇最有用、最能夠體現(xiàn)員工真實(shí)工作績，如何在多個指標(biāo)之間合理分配權(quán)重，是影響績效考核結(jié)果公正與否的重要內(nèi)容。在營銷型呼叫中心中通常會用主觀經(jīng)驗(yàn)法來選擇考核指標(biāo)和設(shè)置權(quán)重，但是由于這種方法缺乏科學(xué)依據(jù)而且對于設(shè)計(jì)人員來說需要非常豐富的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)的績效考核理論知識，所以在實(shí)踐中因?yàn)橐恍┠：�的不�?zhǔn)確的指標(biāo)或不合理的權(quán)重來評估員工,導(dǎo)致評估結(jié)果的偏差。

　　二、改善績效考核的主要目的

　　在傳統(tǒng)的績效考核體系,績效考核的目的,往往局限于人力資源管理方面。然而,隨著需求和企業(yè)的發(fā)展管理,績效考核的目的已經(jīng)擴(kuò)展到更廣泛的區(qū)域,以確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),具體操作實(shí)施。具體目標(biāo)如下: 一個有效的實(shí)施策略來促進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型;績效評價系統(tǒng)是一個良好的早期預(yù)警系統(tǒng);促進(jìn)有效的溝通;塑造高效的企業(yè)文化;核心目的是改善工作業(yè)績和實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)

　　三、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的研究介紹

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)是解決以上問題的實(shí)施策略，是由麥肯錫公司開發(fā)的一個戰(zhàn)略分解和控制方法。80/20規(guī)則是核心理念是基于企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施過程下的發(fā)現(xiàn)來確定成功因素和關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵需要評估關(guān)鍵性能指標(biāo)。

　　KPI績效考核工具,因?yàn)樵谖覈�的�?yīng)用時間最早的,所以該應(yīng)用是相對成熟的。從廣泛的意義上講,KPI績效考核系統(tǒng)集成企業(yè)價值管理理念,回歸資本管理效率為公司的核心指標(biāo),對應(yīng)公司的組織績效、部門績效和個人績效這三個層面。

　　KPI指標(biāo),主要考慮公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)分解其他非金融企業(yè)難以建立有效的系統(tǒng)指標(biāo)分解。其能夠分解到部門和個人,而不是過于強(qiáng)調(diào)了數(shù)量的KPI指標(biāo)。因此，指標(biāo)選擇原則是非常重要的,它是可控的,可以被量化。

　　1.1.關(guān)鍵績效指標(biāo)的具體含義

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是基于企業(yè)績效考核體系的檢查和評估工具。我們可以從以下三個方面對關(guān)鍵績效指標(biāo)加深理解它的具體含義。一是關(guān)鍵性能指標(biāo)是用于評估和衡量績效水平的關(guān)鍵因素，它必須是可以量化和可以衡量的,如果不能滿足這兩個特性,則不能稱之為合理的關(guān)鍵績效指標(biāo)。二是關(guān)鍵績效指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解成為組織績效、部門績效和個人績效，所以它是連接個體績效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的橋梁。因此,基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效考核,可以確保關(guān)鍵績效指標(biāo)對公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)具有真正意義的貢獻(xiàn)行為。三是關(guān)鍵績效指標(biāo)反映了員工能夠與上級領(lǐng)導(dǎo)對工作期望、工作表現(xiàn)、未來發(fā)展和其他方面進(jìn)行溝通，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)，可以使他們有一個共同的語言。

　　2.KPI系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程優(yōu)越性

　　無論組織、部門、團(tuán)隊(duì)和個人績效評估,都希望應(yīng)用KPI績效評價系統(tǒng):可以清楚地描述考核對象的工作績效;具有明確的工作產(chǎn)出績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn);能夠反映員工的能力和態(tài)度的指標(biāo)。

　　3.3.國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用的關(guān)鍵績效指標(biāo)

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)現(xiàn)在已經(jīng)成為一個主要的整體企業(yè)績效管理方法。很多國外專業(yè)咨詢公司的都有非常成功應(yīng)用案例。目前超過90%的世界領(lǐng)先的跨國公司在使用KPI考核體系。許多著名的電信運(yùn)營商在應(yīng)用平衡計(jì)分卡的時候,還同時應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法。KPI已經(jīng)被證明是一個有效的績效管理工具。

　　四、營銷型呼叫中心績效考核體系新方案(KPI)的研究

　　我們先來介紹一下營銷型呼叫中心開發(fā)和運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的步驟：第一，建立一個全面的營銷型呼叫中心關(guān)鍵績效指標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略。第二，找到營銷型呼叫中心內(nèi)部的關(guān)鍵成功因素(KSF)。第三，推動主導(dǎo)性的關(guān)鍵績效指標(biāo)的運(yùn)用。第四，提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)并維持其適用性。第五，結(jié)合呼叫中心績效考核指標(biāo)建立指標(biāo)庫。

　　1.建立企業(yè)級別的KPI

　　根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，尋找能夠使企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)或加強(qiáng)市場競爭力必須的關(guān)鍵成功領(lǐng)域。進(jìn)一步對關(guān)鍵成功領(lǐng)域進(jìn)行細(xì)化和提煉得到關(guān)鍵績效要素。再次對關(guān)鍵績效要素進(jìn)一步細(xì)化和篩選得到關(guān)鍵績效指標(biāo)。最后經(jīng)過對多個關(guān)鍵績效指標(biāo)的分析和挑選得出企業(yè)級的KPI匯總表。

　　2.建立部門級別KPI

　　部門KPI 源于企業(yè)層面,以及相關(guān)部門的職責(zé)。KPI在不同的行業(yè),這兩部分的比例是不同的。為了實(shí)現(xiàn)部門級KPI的戰(zhàn)略商業(yè)服務(wù)的目的，除了按照部門職責(zé)工作，同時也要面對企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解。企業(yè)級的部門KPI 分解方法有以下幾點(diǎn)。一是作為企業(yè)級KPI可以直接執(zhí)行，部門可以申請相關(guān)部門落實(shí)各部門KPI的形成。二是在企業(yè)層面的KPI分解,一些企業(yè)級KPI不能直接分解到某一個部門,可能涉及兩個或兩個以上的部門。對于這些不能直接分解的企業(yè)KPI,那么需要把指標(biāo)分解落實(shí)到多個責(zé)任部門。三是使用業(yè)務(wù)流程或組織結(jié)構(gòu)的矩陣來分解出企業(yè)水平的KPI。

　　部門績效指標(biāo)和該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有直接的關(guān)系,可以通過部門項(xiàng)目促進(jìn)企業(yè)績效的提升。與此同時,各部門之間的相關(guān)性會影響各方的關(guān)系,促進(jìn)各部門之間的密切合作。

　　3.建立個人級別KPI

　　個人級別KPI來源于兩個方面,一方面是對部門級一般績效指標(biāo)的分解和承擔(dān)，另外一個方面來自于員工承擔(dān)的職責(zé)。員工績效是工作成果與工作過程的結(jié)合體，處在不同職位承擔(dān)不同角色的員工反映其工作績效結(jié)果和行為過程的關(guān)鍵績效指標(biāo)所占的比重是不一樣的。也就是說在設(shè)置考核指標(biāo)中財(cái)務(wù)指標(biāo)所占的權(quán)重非常重要，營銷型呼叫中心員工的財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重占比可以設(shè)置在70%以上。

　　五、結(jié)語

　　面對新的行業(yè)趨勢,我們應(yīng)該加強(qiáng)工作績效考核的有效性。從理論上講,績效考核過程中,在操作期間需要一些時間。只有這個過程是不斷學(xué)習(xí)、探索和改進(jìn)的過程,持續(xù)改進(jìn)的績效指標(biāo)和實(shí)施措施,才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展和進(jìn)步。

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