在建筑施工企業(yè)當中，人才是寶貴的資源，也是企業(yè)發(fā)展的基礎，沒有人才就沒有發(fā)展，但是一些建筑企業(yè)人員流動比較大，這對企業(yè)來說是不利的。

　　《創(chuàng)新人才教育》教育雜志發(fā)表，堅持為社會主義服務的方向，堅持以馬克思列寧主義、毛澤東思想和鄧小平理論為指導，貫徹“百花齊放、百家爭鳴”和“古為今用、洋為中用”的方針，堅持實事求是、理論與實際相結合的嚴謹學風，傳播先進的科學文化知識，弘揚民族優(yōu)秀科學文化，促進國際科學文化交流，探索防災科技教育、教學及管理諸方面的規(guī)律，活躍教學與科研的學術風氣，為教學與科研服務。

　　在建筑施工企業(yè)當中，職工的平均年齡都在35歲左右。雖然某國有建筑施工企業(yè)自成立以來，每年從全國各交通院校大量招收應屆畢業(yè)生，但是，大量從事基礎工作的現(xiàn)場施工員、助理工程師的流失率一直居高不下，這對于企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性十分不利。本文從某國有建筑施工企業(yè)青年職工流失狀況分析入手，得出西北分公司青年職工的高流失率在于施工流動性大影響生活質(zhì)量、薪酬結構不合理，福利差、青年職工普遍感到工作成就感低、企業(yè)文化有待改善等方面�；�于以上分析結論，作者提出自己的應對觀點與建議，希望能對公司的發(fā)展有所幫助。

　　一、某國有建筑施工企業(yè)青年職工流失原因分析

　　某國有建筑施工企業(yè)基本上仍沿襲國有企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源管理模式，目前有職工450余人，雖然設有人力資源部，但是人力資源部只有2-3人，人力資源工作難以和公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，公司的各項待遇和各種機會分配不公平，公司內(nèi)部裙帶關系嚴重，主管領導不重視管理工作，項目經(jīng)理專業(yè)素質(zhì)低，導致公司效率低、效益差等問題突出。以下為青年職工流失原因的具體分析。

　　1.施工流動性大影響生活質(zhì)量的提高

　　由于施工現(xiàn)場生活單調(diào)、居住條件相對簡陋、遠離城市而與現(xiàn)代青年追求生活質(zhì)量的生存理念格格不入。由于施工現(xiàn)場女員工極少，部分男青年職工很難找到女朋友，即使有女朋友，也常常因為項目的流動而結束關系。根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部統(tǒng)計資料顯示，青年職工未婚人數(shù)占到青年總人數(shù)的71.6%。雖然在機關工作的青年職工雖然不會為了這一問題煩惱，但大多數(shù)人認為自己的工作沒有發(fā)展前途。

　　2.薪酬結構不合理，福利差

　　物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。青年職工整體年齡不大，他們既要考慮成家立業(yè)，又要承擔贍老撫幼的責任，公司如果不能有效解決其福利待遇，在生活的壓力下他們不得不選擇離職從而造成企業(yè)技術人員的流失。當被問及自己的收入與對公司所做的貢獻是否相符時，31.5%的青年職工認為自己的貢獻大于收入。從《某國有建筑施工企業(yè)崗位協(xié)議工資實施辦法》中可以了解到，薪酬與技術職務基本成同級對應關系，這意味著技術人員的薪酬只可能通過職務的逐級提升而得到提升，在相同的職位，業(yè)績并不從根本上影響薪酬，同等職位相對應的工資是固定的，青年技術人員的業(yè)績出色也只能通過年限的累積、技術職務的按部就班提升而得到滯后的薪酬調(diào)整，并不能獲得當期利益。新進技術人員的見習期過長(見習期為一年，基本工資為1600，包括五險一金)，這必然影響新員工的工作積極性。

　　3.職業(yè)培訓的機會少且不公平

　　知識和技能的動態(tài)發(fā)展決定了企業(yè)應該特別重視對現(xiàn)有人才的培訓和開發(fā)，使他們的技術與知識的更新速度跟上時展從而形成并保持企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。雖然每年集團公司會定期組織分公司各個部門去總部接受培訓，由于授課形式單一，效果都不明顯。要特別提出的是，某建筑施工企業(yè)的領導層缺乏系統(tǒng)的管理理念，不重視職業(yè)培訓對公司的作用，公司甚至擔心培訓后員工不安心本職而不愿為技術人員和管理人員提供充電機會。

　　4.企業(yè)文化有待改善

　　國有企業(yè)文化由于受到計劃經(jīng)濟等各種因素的影響，長期形成的管理層官僚作風、管理制度不科學等現(xiàn)象積重難返，致使企業(yè)發(fā)展較為緩慢。中鐵建工集團西北分公司也不例外，由于公司經(jīng)理層學歷偏低，大多是工科出生，在從事管理工作之前一直在施工現(xiàn)場，對于企業(yè)管理和企業(yè)文化沒有系統(tǒng)的認識，他們一直認為只要企業(yè)有工程做、效益好，發(fā)展就不存在問題，用管理項目的方式管理企業(yè)。管理層完全沒有意識到公司機構人員冗雜(1名總經(jīng)理，7名副總經(jīng)理)，工作人浮于事，官僚習氣十足，所有決定往往總經(jīng)理一個人說了算。

　　此外，公司內(nèi)部上司不善于傾聽青年下屬的意見和建議，也沒有明確的制度保障一個切實有效的溝通渠道。根據(jù)采訪結果顯示，當被問及“您是否向上級暢談想法”、“您的意見是否會被上級采納”時，分別得到以下數(shù)據(jù)。下圖為某建筑施工企業(yè)上下級溝通圖示：

　　二、 降低某國有建筑施工企業(yè)青年職工流失的相關對策

　　1. 改革薪酬體制

　　收入的多少，不僅僅體現(xiàn)為物化的東西，更重要的是對個人價值在某種程度上的肯定。一般情況下，如今的青年員工總是把收人多少作為衡量自身價值實現(xiàn)程度的一種表現(xiàn)形式，直接影響到他們的自尊心和自我滿足感。隨著近幾年來市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，年輕人對于高薪的愿望也越來越迫切。針對西北分公司的薪酬結構不合理現(xiàn)象，本人提出以下建議：

　　第一，對于部分由于項目經(jīng)理失誤導致項目職工工資不能按時足額發(fā)放的情況，先要嚴格項目經(jīng)理的上崗資格，對于能力還達不到要求的予以撤換，一定要保障項目職工工資的足額、按時發(fā)放。

　　第二，考慮企業(yè)發(fā)展情況，通過企業(yè)自身薪酬調(diào)查做薪酬定位。在滿足職工需求的同時，有效解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)如果不能提供有競爭力的薪酬，也可以從提高內(nèi)部公平度入手，提高員工對薪酬的滿意度。

　　第三，進行職位分析和職位評估。通過具體的職位分析、職位評估體系(如CRG系統(tǒng))可以比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，為薪酬設計建立統(tǒng)一的職位評估標準，從而解決內(nèi)部公平性問題。

　　第四，建立一套完整的動態(tài)績效考核體系。職位評估評價的是職位的相對價值，而績效考核關注員工業(yè)績。在考核中會體現(xiàn)出員工的能力和業(yè)績，依據(jù)業(yè)績來提升工資，一方面可以減少員工的不滿、抱怨，另一方面可以起到激勵后進的作用。

　　2.重視青年職工的成長和職業(yè)生涯設計

　　大學畢業(yè)生往往對自己的第一份工作期望較高，來到建筑單位后常常會有心理落差，這是畢業(yè)生從學校步入建筑行業(yè)面臨的第一個心理障礙，也是企業(yè)必須重視的工作。

　　某建筑施工企業(yè)應加強機關、工程項目部的編制定員管理，制定明細的崗位說明書，明確崗位標識、崗位目標、聘用條件、任職資格等。形成公司完整的組織體系和崗位體系，為員工招聘、績效考核、薪酬管理、培訓與開發(fā)等人力資源管理工作提供依據(jù)。

　　按照崗位職能序列將員工分為經(jīng)營管理人員、工程技術人員、管理技術人員和操作技能人員。

　　從管理層次上將員工分為領導層、主體層、基礎層三大層次。

　　3.為青年職工提供多種培訓機會

　　剛剛參加工作的大學生一般具有較豐富的基礎理論知識，只是缺乏實踐磨煉和豐富經(jīng)驗;他們十分看重自己未來的成長進步，十分珍惜接受繼續(xù)教育和培訓的機會，并把這樣的機會看作是企業(yè)對自己的肯定、信任和栽培;大部分青年職工又真切地希望企業(yè)能夠不斷發(fā)展壯大，以使自身也能得到更多的實惠。美國一份調(diào)查顯示，1976年的大學畢業(yè)生到1980年，他所掌握的知識已有50%陳舊老化，到1986年完全陳舊過時。企業(yè)領導階層首先要改變傳統(tǒng)的培訓觀念，企業(yè)內(nèi)部應該制定一個明確的培訓體系，做到有據(jù)可依，公平公正。鑒于西北分公司在培訓方面的不完善，作者提出以下建議：

　　(1)因材施教，根據(jù)項目經(jīng)理、管理層、技術職工及其他青年職工知識層次、個人興趣、特長和公司的需要制定相應的培訓計劃。

　　(2)在職教育與脫產(chǎn)培訓相結合。

　　(3)建立“導師帶徒’制。對于剛剛入職的畢業(yè)生，除了對他們進行崗前培訓，還應根據(jù)不同職位，給公司的每一個新人分配一名工作經(jīng)驗豐富的師傅。

　　對企業(yè)來講，有投入才會有產(chǎn)出，只有幫助青年員工制定出合理的發(fā)展軌跡，同時加大對新進技術人員的崗前培訓力度、加強溝通，并通過繼續(xù)教育和培訓不斷提高他們的素質(zhì)，才能有效地把人力資源轉化成發(fā)展企業(yè)經(jīng)濟的資本，也才能進一步增強企業(yè)騰飛的活力。

　　4.改進對青年職工的激勵措施

　　某建筑施工企業(yè)每年三月中旬會定期召開職工代表大會，大會會對當年表現(xiàn)優(yōu)秀的員工和給予獎勵，獎金從2000元到50000元不等，由此可見，西北分公司向來注重對員工的物質(zhì)獎勵�？墒菑拈L遠發(fā)展來看，即使員工拿到錢后皆大歡喜，管理者也應清楚，如果獎勵僅僅集中在錢上，員工就成了純粹意義上的雇傭勞動者。得到承認是所有人的一種特殊需要，一個人的才能可以用錢買，但要想得到他們的忠誠和創(chuàng)造力，想使他們努力工作，就必須經(jīng)常認可他的工作。精神激勵的力量在于使平凡的人成為杰出的人，使他知道為什么努力，直到將管理者的理想變成現(xiàn)實。除了物質(zhì)激勵，西北分公司應在以下方面讓青年職工感受到足夠激勵：

　　(1)適當授權。讓他們參與企業(yè)決策，使職工感到自己在企業(yè)中的價值。

　　(2)晉升激勵。晉升是激勵職工最好的工具。為確保崗位晉升做到公開、公平、公正，西北分公司可成立以總經(jīng)理為組長的崗位晉升工作領導小組，采取考試和考核相結合的辦法，競爭擇優(yōu)錄取。

　　(3)知識獎勵。培訓也可以作為一種激勵的主要內(nèi)容，對于有在考核表現(xiàn)突出的職工，可以提供培訓獎勵，完善職工知識技能的同時，更好地為公司服務。

　　(4)福利激勵。福利是為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的薪資的補充的若干項目。福利的形式多種多樣,如養(yǎng)老金、失業(yè)金、退休金、醫(yī)療保險、資助住房、帶薪休假、保健補助等等。

　　(5)物質(zhì)獎勵的同時及時地給予青年職工榮譽獎勵。除了對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予“優(yōu)秀先進工作者”“先進知識型員工”等稱號外，及時發(fā)現(xiàn)員工身上的閃光點，對于員工好的德育品質(zhì)(如拾金不昧、參加各種社會或公司內(nèi)比賽獲得成績等等)通過墻報、公司內(nèi)部簡報等形式提出表揚。

　　綜上所述，管理激勵中不能靠單一的手段，而要根據(jù)不同員工、不同需要的差異化和多種激勵資源的互補性進行合理謀劃和交叉使用，充分發(fā)揮各種激勵因素的補償作用。

　　5.積極為青年職工解決后顧之憂

　　流動性是建筑行業(yè)一大特色，針對這一特點，企業(yè)應積極為青年職工解決后顧之憂。一方面，積極有效地解決青年職工夫妻兩地分居、小孩入學等實際困難，為其全心投入工作創(chuàng)造有利條件。另一方面，發(fā)揮國有企業(yè)的優(yōu)勢，切實落實國家有關社會和勞動保障政策等“軟”待遇，維護他們的正當權益，努力為他們解決實際問題。

　　6.重視已流失青年職工對企業(yè)發(fā)展的作用

　　過去，企業(yè)往往視離職員工為“潑出去的水”，不會考慮重新招募他們，其實這是一種極其短視的行為，有時候離職青年職工愿意再度加入公司，即使無法再做公司的全職員工，他們還可以以特殊方式貢獻力量。由于公司了解他們，這就省去了雇用新人的諸多麻煩與手續(xù)，也由于他們熟悉公司內(nèi)部工作流程，會比其他人更快上手。從長遠來看，離職的員工又回到公司上班，公司會受益匪淺：一方面舊員工擁有了在其他地方的工作經(jīng)驗之后，會為企業(yè)帶來新思想、新方法、新的活力，解決問題的能力也會增加;另一方面，舊員工在其他公司還是會從事和自己本專業(yè)相近的工作，通過舊員工更能很好的了解企業(yè)在市場范圍內(nèi)競爭對手的狀況。

　　三、結語

　　事實上，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，青年職工流失的問題都有不同程度的表現(xiàn)。在撰寫論文的過程中，作者用了訪談法，得出了青年職工流失問題基本的癥結所在。從離職的直接表現(xiàn)入手，層層分析，也總結了降低青年職工流失的應對措施。在論文整體設計過程中，由于作者沒有用其他方法，這也是本文的一大遺憾。通過這次論文的撰寫，也增強了作者分析實際問題和解決實際問題的能力，使作者對未來的人力資源工作更加有信心。