摘要：百事可樂和可口可樂的恩怨已經(jīng)持續(xù)了一個(gè)世紀(jì)，但剛剛從近十年開始，百事可樂改變營(yíng)銷策略和經(jīng)營(yíng)思路，逐漸的走出困境，走進(jìn)全球市場(chǎng)，并給可口可樂的老大地位帶來了極大的威脅。本文就兩者主要的營(yíng)銷思路進(jìn)行的梳理，對(duì)比了百事近幾年的幾大營(yíng)銷妙招，認(rèn)為百事最大的有點(diǎn)在于市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，同時(shí)對(duì)于市場(chǎng)的變化十分敏銳，能及時(shí)作出反應(yīng)，搶占市場(chǎng)先機(jī)。
關(guān)鍵字：百事可樂，可口可樂，營(yíng)銷策略

前言：1886年，可樂在美國(guó)誕生，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計(jì)的消費(fèi)者，成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國(guó)”的贊譽(yù)。10幾年前，說起可樂，在人們的印象中只有可口可樂一個(gè)名字。可是現(xiàn)在，百事可樂作為一個(gè)挑戰(zhàn)者，已經(jīng)幾乎要奪走可口可樂飲料老大的頭銜。問題的關(guān)鍵并不在于到底哪個(gè)味道更好，問題的關(guān)鍵在于他們各自所使用的營(yíng)銷策略哪個(gè)更有效。
可口可樂是傳統(tǒng)品牌，傳統(tǒng)的營(yíng)銷策略和市場(chǎng)空白以及初期對(duì)手百事可樂的營(yíng)銷不當(dāng)給予了他壟斷的地位。而跟隨了可口可樂近一個(gè)世紀(jì)的百事可樂開始改變營(yíng)銷策略，妙招頻出，開始吞食可口可樂的市場(chǎng)份額。
本文就兩大可樂巨頭的歷史營(yíng)銷戰(zhàn)略進(jìn)行梳理和分析，審視各自營(yíng)銷的優(yōu)劣。
一、 可口可樂
由于可口可樂早在10多年前就已經(jīng)開始大力開拓市場(chǎng)，到這時(shí)早已聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，控制了絕大部分碳酸飲料市場(chǎng)，在人們心目中形成了定勢(shì)，一提起可樂，就非可口可樂莫屬。
1.體育營(yíng)銷
可口可樂最主要的營(yíng)銷策略是體育營(yíng)銷。其中最突出的是奧運(yùn)營(yíng)銷。
為了擴(kuò)大奧運(yùn)資金來源，國(guó)際奧委會(huì)在1985年正式委托ISL行銷經(jīng)紀(jì)公司推出全球最著名的營(yíng)銷案例，其中包括針對(duì)吸引各大企業(yè)的TOP贊助商計(jì)劃。
在國(guó)際奧委會(huì)推出了TOP計(jì)劃后，可口可樂就不惜血本投入巨資連續(xù)成為TOP贊助商，同時(shí)也為自己賺取了豐厚的利潤(rùn)。例如1996年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)，可口可樂公司在當(dāng)年第三季度的盈利增加了21％，達(dá)到9.67億美元；而同期百事可樂的利潤(rùn)卻下降了77％，只有1.44億美元。
可口可樂的體育營(yíng)銷至今已有近百年的歷史。自1928年贊助奧運(yùn)會(huì)以來，可口可樂幾乎從未停止過贊助活動(dòng)。有意思的是在1980年，可口可樂在莫斯科奧運(yùn)會(huì)上痛失陣地，馬上就明顯落后百事可樂。于是在1984年洛杉磯，可口可樂以超過贊助費(fèi)900多萬美元的價(jià)格把TOP贊助商資格牢牢握在手里。
可口可樂的贊助預(yù)算在營(yíng)銷預(yù)算中一直占據(jù)重要位置。尤其是1996年，高達(dá)6.5億美元，約占當(dāng)年?duì)I銷預(yù)算13億美元的一半和銷售額185億美元的3.5％。
在中國(guó)市場(chǎng)，消費(fèi)者真實(shí)地感受到可口可樂的奧運(yùn)贊助戰(zhàn)略是2004年雅典奧運(yùn)會(huì)上，當(dāng)時(shí)作為新人的劉翔一路過關(guān)斬將，拿回了讓所有亞洲人都足以為之驕傲的110米欄金牌，也成就了可口可樂的奧運(yùn)廣告經(jīng)典；而另一位“一起去奧運(yùn)”的新星滕海濱則先抑后揚(yáng)，在意外失利之后重新奪得一塊體操金牌——在兩位奧運(yùn)新人身上押寶成功，堪稱可口可樂雅典奧運(yùn)會(huì)營(yíng)銷的得意之作。
2．網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷
近10年來的世界變化越來越快，如僅僅執(zhí)著于這一種策略，當(dāng)然無法取得長(zhǎng)期的優(yōu)勢(shì)。所以在網(wǎng)絡(luò)逐漸興起的時(shí)候，可口可樂也變化了一些營(yíng)銷方法。
對(duì)于網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，可口可樂比百事更早投入。早在網(wǎng)絡(luò)游戲盛行的2005～2006年度，就借著魔獸世界網(wǎng)絡(luò)游戲的推出，捆綁了可口可樂的品牌元素，使得在當(dāng)時(shí)起到了很好的互動(dòng)營(yíng)銷作用。借助新浪網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和九城舉行的主題“要爽由自己，冰火暴風(fēng)城”的嘉年華網(wǎng)絡(luò)游戲。活動(dòng)在全國(guó)超過50個(gè)城市展開，近3億名消費(fèi)者將有機(jī)會(huì)參與此次活動(dòng)。可以說得到了很好的效果，但是畢竟網(wǎng)絡(luò)游戲在年輕人中只是眾多互動(dòng)愛好的其中一種，覆蓋有限，不能為其再創(chuàng)造更大的戰(zhàn)績(jī)。而且活動(dòng)本身與品牌的特性結(jié)合并非特別好，總是有點(diǎn)隔閡之處。
3．多元化經(jīng)營(yíng)
自70年代開始，可口可樂公司大舉進(jìn)軍與飲料無關(guān)的其他行業(yè)，在水凈化、葡萄酒釀造、養(yǎng)蝦、水果生產(chǎn)、影視等行業(yè)大量投資，并購和新建這些行業(yè)的企業(yè)，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞制片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報(bào)少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力于主營(yíng)業(yè)務(wù)，結(jié)果利潤(rùn)出現(xiàn)直線上升。
這并不是說可口可樂的多元化策略不當(dāng)。多元化經(jīng)營(yíng)益處甚多，但經(jīng)營(yíng)手法等都具有一定的難度。如果經(jīng)營(yíng)不當(dāng)，管理不佳，不但不會(huì)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，甚至還可能會(huì)給企業(yè)帶來危機(jī)。
二、百事可樂
1.百事可樂翻身
其實(shí)在1980年之前，百事可樂一直慘淡經(jīng)營(yíng)，由于其競(jìng)爭(zhēng)手法不夠高明，尤其是廣告的競(jìng)爭(zhēng)不得力，所以被可口可樂遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后頭。百事可樂在營(yíng)銷手段上的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是在第22屆奧運(yùn)會(huì)上，此時(shí)還沒有奧運(yùn)會(huì)贊助商計(jì)劃，百事可樂就與可口可樂進(jìn)行了一場(chǎng)激烈的營(yíng)銷戰(zhàn)。
當(dāng)時(shí)，百事可樂在奧運(yùn)會(huì)開幕前的兩個(gè)月便在各比賽場(chǎng)地豎起大面積廣告宣傳牌，并在多處地方設(shè)點(diǎn)推銷，在運(yùn)動(dòng)會(huì)期間，其積極地向各國(guó)運(yùn)動(dòng)員和大會(huì)工作人員散發(fā)贈(zèng)飲券，給獲獎(jiǎng)運(yùn)動(dòng)員贈(zèng)送紀(jì)念品，又多次舉行酒會(huì)招待各國(guó)運(yùn)動(dòng)員及名流貴賓，結(jié)果名聲大振，在那次廣告競(jìng)爭(zhēng)中，百事可樂的盈利超過可口可樂約三分之一。
其實(shí)，與可口可樂宣稱的老少皆宜不同，百事可樂有著自己明確的定位，它以“新生代的可樂”“新生代的明星”從年輕人身上贏得了廣大的市場(chǎng)。從流行音樂巨星邁克爾•杰克遜開始，百事可樂一直奉行的是“超級(jí)巨星策略”。盡管百事可樂并非一個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌，但是出現(xiàn)在他們廣告中的球星數(shù)量或許是各知名品牌中最多的，包括貝克漢姆、羅納爾多、里瓦爾多、勞爾等足球巨星。在最近幾年里，百事可樂越來越熱衷于在一個(gè)廣告中安排多名娛樂明星以及球星同時(shí)出場(chǎng)，以給消費(fèi)者創(chuàng)造最強(qiáng)烈的視覺沖擊。
2.從真空地帶著手
與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)完全一樣，百事可樂因?yàn)榭煽诳蓸返南热藘?yōu)勢(shì)已經(jīng)沒有多少空間。百事可樂的戰(zhàn)略就是進(jìn)入可口可樂公司尚未進(jìn)入或進(jìn)入失敗的“真空地帶”，當(dāng)時(shí)公司的董事長(zhǎng)唐納德•肯特經(jīng)過深入考察調(diào)研，發(fā)現(xiàn)前蘇聯(lián)、中國(guó)以及亞洲、非洲還有大片空白地區(qū)可以有所作為。
肯特利用他和美國(guó)副總統(tǒng)尼克松之間的特殊關(guān)系，要求尼克松“想辦法讓蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人喝一杯百事可樂”。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯(lián)站穩(wěn)了腳跟，這對(duì)百事可樂打入前蘇聯(lián)國(guó)家和地區(qū)也起了很大的推動(dòng)作用。1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯(lián)銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯(lián)建立生產(chǎn)工廠并壟斷其銷售的權(quán)力，成為美國(guó)闖進(jìn)前蘇聯(lián)市場(chǎng)的第一家民間企業(yè)。
在以色列，可口可樂搶占了先機(jī)，先行設(shè)立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國(guó)的聯(lián)合抵制。百事可樂見有機(jī)可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場(chǎng)，占領(lǐng)了阿拉伯海周圍的每一個(gè)角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞匯。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經(jīng)銷，結(jié)果雙方無法達(dá)成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方?jīng)]有什么秘密，因此它乘機(jī)以建立糧食加工廠、增加農(nóng)產(chǎn)品出口等作為交換條件，打入了這個(gè)重要的市場(chǎng)。
在與可口可樂角逐國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，百事可樂很善于依靠政界，抓住特殊機(jī)會(huì)，利用獨(dú)特的手段從可口可樂手中搶奪市場(chǎng)。
3.多元化經(jīng)營(yíng)
百事公司旗下的飲料和餐飲業(yè)務(wù)均已在中國(guó)展開。目前，百事可樂飲料在國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品包括百事可樂、七喜、美年達(dá)及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國(guó)主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
百事可樂從60年代起就試圖打破單一的業(yè)務(wù)種類，迅速發(fā)展其他行業(yè)，使公司成為多角化企業(yè)。從1977年開始，百事可樂進(jìn)軍快餐業(yè)，它先后將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）意大利比薩餅和特柯貝爾（TacoBell）墨西哥餐廳收歸麾下。
值得一提的是，并購成為百事迅速擴(kuò)張的一大利器，而這正被認(rèn)為是可口可樂裹足不前的首要原因。2001年對(duì)食品業(yè)巨艦貴格公司的收購是百事的最大成功，公司不僅得到了含金量頗高的“佳得樂”品牌，而且大幅提高了在非碳酸飲料市場(chǎng)的份額。同時(shí)，百事的方便食品業(yè)務(wù)規(guī)模一舉擴(kuò)張。
在消費(fèi)者尤其是年輕一代紛紛從含糖飲料轉(zhuǎn)向更健康功能飲品的時(shí)代，百事率先抓住了轉(zhuǎn)型機(jī)遇。除了旗艦產(chǎn)品可樂外，百事不遺余力地推廣“佳得樂”運(yùn)動(dòng)飲料、“純品康納”果汁、“阿夸菲納”瓶裝水、“菲多利”休閑食品和“桂格”燕麥片等多元化產(chǎn)品。
4.精彩的“草根英雄”計(jì)劃
從2007年一開始，百事可樂便以一個(gè)非同凡響的由純藍(lán)到非純藍(lán)的包裝大變身，給人以耳目一新的感覺。新包裝徹底摒棄以往消費(fèi)者所熟悉的百事巨星，而普通消費(fèi)者酷酷的形態(tài)成為主角，充分展示時(shí)尚生活方式，讓后現(xiàn)代的炫酷自我充分釋放。這款包裝一度受到眾多“攝客”們的追捧。
隨后，為支持中國(guó)體育事業(yè)，百事可樂在全國(guó)范圍內(nèi)啟動(dòng)了“百事我創(chuàng)、我要上罐”的大型消費(fèi)者互動(dòng)活動(dòng)，所有關(guān)注中國(guó)隊(duì)、愿為中國(guó)隊(duì)加油喝彩的普通人都有可能成為新款百事“相片罐”上的主角明星，這些普通人的形象將出現(xiàn)在超過一億的百事可樂瓶罐上，與中國(guó)隊(duì)的英雄們肩并肩共同加油。
百事可樂通過整合線上線下活動(dòng)，足跡遍及全國(guó)，包括臺(tái)灣、香港、澳門在內(nèi)所有的省市，為方便消費(fèi)者的參與，全國(guó)賽區(qū)劃分為四大賽區(qū)，不論男女老少，凡是希望為中國(guó)隊(duì)加油、要為中國(guó)體育傾注一份力量和心愿的消費(fèi)者都可以把最能展現(xiàn)自己為中國(guó)隊(duì)加油意愿的炫酷照片，上傳到活動(dòng)的官方網(wǎng)站。消費(fèi)者以及其他網(wǎng)民可以通過網(wǎng)絡(luò)、博客、像冊(cè)及手機(jī)等不同的便捷方式對(duì)這些照片投票。
6月初，百事公司的“草根英雄”計(jì)劃再次拉開序幕。消費(fèi)者可以天馬行空、無限制的創(chuàng)意各種為2008中國(guó)隊(duì)加油的手勢(shì)、表情。只要這種加油方式能引起大眾的共鳴、獲得大家的認(rèn)可，就將成為數(shù)億百事新包裝的主角。
可以說，這次百事的互動(dòng)營(yíng)銷活動(dòng)真的很好的做到了品牌特性與受眾行為習(xí)慣的結(jié)合，同時(shí)也把人傳人的病毒性營(yíng)銷發(fā)揮到極致。即便是大撒銀子，換來的結(jié)果也是長(zhǎng)遠(yuǎn)的，關(guān)注度也是持續(xù)的。如此妙哉的創(chuàng)意，使得這個(gè)活動(dòng)得到延續(xù)下去的可能，甚至可以每年舉辦。
5.2008奧運(yùn)妙招
可口可樂又一次在2008年獲得了奧運(yùn)TOP贊助商的頭銜。但是業(yè)內(nèi)人士表示，百事可樂捕捉到中國(guó)人對(duì)于誰贊助奧運(yùn)會(huì)并不特別在意，他們更關(guān)心中國(guó)運(yùn)動(dòng)員能夠在家門口為自己的國(guó)家爭(zhēng)得多大的榮譽(yù)，這成了百事以“民間”對(duì)抗“官方”的突破口。
百事可樂方面表示，“中國(guó)隊(duì)百事紀(jì)念罐”是百事可樂順應(yīng)中國(guó)13億渴望表達(dá)的民族情感而推出的一項(xiàng)支持中國(guó)的行動(dòng)。罐身采用了最能代表中國(guó)的紅色為主色，由“我要上罐”活動(dòng)誕生的21名上罐英雄和中國(guó)之隊(duì)的體育選手為主圖案。紀(jì)念罐分為地區(qū)罐和全國(guó)罐，將分別于九月和十月上市且限量銷售至2007年底。
2007年9月4日，百事可樂推出了自己的奧運(yùn)冠軍代言人：劉璇、王軍霞——前者為第一位獲得三枚奧運(yùn)獎(jiǎng)牌的中國(guó)女子體操運(yùn)動(dòng)員、后者則是中國(guó)首枚奧運(yùn)會(huì)長(zhǎng)跑金牌獲得者。
百事可樂企圖通過已經(jīng)退役的劉璇以及久未露面的王軍霞，以一種特殊的方式來為2008年奧運(yùn)會(huì)上的中國(guó)隊(duì)加油。那一天，兩位退役的運(yùn)動(dòng)員獲贈(zèng)了百事可樂精心推出的“中國(guó)隊(duì)百事紀(jì)念罐
在百事可樂的征集活動(dòng)中，這種“棄明星直接用草根”的方式的確吸引到了消費(fèi)者的眼球。百事通過網(wǎng)絡(luò)、電視、平面媒體、終端等多種渠道陣地宣傳，以上罐+民選的方式，吸收眾多受眾廣泛參與。據(jù)悉，共有250萬人上傳照片，1.4億人次參與投票，網(wǎng)頁瀏覽量超過20億。
三．兩大可樂巨頭營(yíng)銷策略對(duì)比
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰(zhàn)早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇于挑戰(zhàn)的勇氣和它的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
百事可樂在美國(guó)挑戰(zhàn)可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場(chǎng)定位和對(duì)銷售渠道的控制。在可口可樂一統(tǒng)天下的年代，針對(duì)青少年對(duì)碳酸飲料的強(qiáng)大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位于“創(chuàng)新、年輕并富有活力”，這對(duì)于60年代的美國(guó)年輕人極具號(hào)召力，并且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰(zhàn)可樂市場(chǎng)的時(shí)候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國(guó)際市場(chǎng)上，百事可樂的競(jìng)爭(zhēng)策略也很獨(dú)特，它看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，占領(lǐng)了可口可樂的“真空地帶”，不僅避免了后入劣勢(shì)和兩敗俱傷的局面，還在大片地區(qū)形成了壟斷。百事可樂對(duì)麥當(dāng)勞等快餐公司的挑戰(zhàn)主要是有針對(duì)性地“提供質(zhì)優(yōu)、價(jià)低的產(chǎn)品，高效、多樣的服務(wù)，并不斷創(chuàng)新”。都是眼光獨(dú)到、精準(zhǔn)，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
百事可樂終于在它誕生92周年的時(shí)候趕上了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。1990年，兩種可樂平分市場(chǎng)，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對(duì)美國(guó)、歐洲和日本的9000名消費(fèi)者進(jìn)行了調(diào)查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢(mèng)想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財(cái)富》98世界500強(qiáng)第92位，榮登飲料行業(yè)企業(yè)世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。
總而言之，對(duì)市場(chǎng)定位的準(zhǔn)確，對(duì)消費(fèi)者心理的微妙捕捉，以及對(duì)市場(chǎng)變化的敏銳跟隨，及時(shí)作出改變，是百事可樂在近幾年內(nèi)迅速發(fā)展的法寶。

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